“－3作负责评价”，客户已经对我们的方案有所了解，认为我们的方案与他的期望有较大的差距，或者是由于某种其他原因不想对我们作出积极的评价，已经把他的这种态度告诉其他人，从而试图影响其他人的认知。说我们不行，但没有说不会选择我们。

　　“－4抗拒你的建议”，客户不愿意接受你的建议和方案，他敢于当众抵制我们的建议和方案。
　　“－5坚决抵制你的销售”，这种客户把我们的成功看成他遭受极大的损失，与我们势不两立，坚决地反对采纳我们的建议和方案，明确地支持甚至热情地拥护我们的竞争对手，把我的成功看成他的失败。
　　以上支持程度的十级分类是个初步的方法，大概能够说清楚客户的某位角色对我们的建议或方案的态度，从而可以用具体的事件、情境来描述客户的真实支持程度。


　　对支持程度我们应该强调以下几点。
　　客户的支持程度不是对销售这个人的感觉，而是对我们所提交的方案或产品的态度。有时候两个人很对脾气，很谈得来，甚至成了很好的朋友，但对销售所推荐的方案或产品“不感冒”，不为之采取任何行动。就象那个手里挥着客户送他苏烟的客户经理，或那个有着很深关系的客户经理。有时候客户和我们关系很好，可能是谈得来，也可能是我们每次他都有酒喝、有歌唱、有澡洗，我们对他毕恭毕敬，也可能是他对我们这种知名企业的销售招之即来挥之即去很有面子，总之，他愿意和我们打交道，并不代表他支持我们的销售。

　　客户的支持程度也不是对我们的公司。现在很多销售所在的企业都很知名，都有很多先进的技术理论或管理经验，和我们接触他会学习到这些理论和经验来给他自己充电。有很多知名企业都是我们的客户，他认为和我们打交道是“鸟随鸾凤腾飞远,人伴贤良品德高”，能够随时受到这么知名公司的拜访、能够被这么知名的企业邀请参加各种研讨会是一种荣耀，所以他们特别愿意和我们打交道。

　　以上这些可能会成为客户愿意和我们合作的理由，但不能说客户就支持我们。客户可能因为这些理由愿意和我们合作，但我们要的结果是客户接受或采购我们的方案或建议，必须为之做出承诺或行动，在我们带给客户以上这些的同时，客户也必须对我们的项目进程推进和成交达成做出努力，所以支持程度是针对我们所提交的方案或产品的，不是对我们本人、我们的公司的。

　　我们发现在支持程度里就没有“0”。因为客户或多或少总对我们有些了解，哪怕是耳闻或道听途说，在客户内心一定会隐隐地有种舒服或不舒服的感觉，所以面对我们的方案或建议的时候，他总会有些赞同或反对，不会有“0”的存在。

　　我们对支持程度的判断，不能以我们自己的猜测，而要根据具体的事件、情境来判断。哪怕是“－1应该不会拒绝”，也是要根据客户的某种反馈信息来判断，而不能凭空猜测。我们知道从来没有接触过的人，我们的真实情况是“未知”，是一颗随时可能爆炸的“雷”，我们不能理想地自认为他“应该不会拒绝”。

　　我们的客户经理是很有直觉的，当我们见到这个人以后会有一种感觉，这是人与人之间的感应。这种感应可以作为判断的依据之一，因为人与人之间的感应是通过“气场”来相互影响的，也就是大家所说的“境由心造、相由心生”。从科学的角度来讲，眼神、表情、动作等肢体语言是人类最原始的沟通方式，我们对人的“感应”大多是不自觉地来自这些判断，所以客户经理的直觉和充分的证据同样重要，只要不是我们自己的凭空猜测、或一厢情愿、或因逃避心态而做出判断就可以了。

　　客户反馈怎么标示？
　　销售经理和销售在分析项目时，经常问到的“项目感觉怎么样”、“有什么问题吗”、“问题出在哪里”、“我们应该怎么办”等一些泛泛的问题，而销售的回答往往是“还行”、“差不多吧”、“应该不错”等等，多是模糊搪塞之词，无法准确地描述项目的真实情况、客户的反馈，真实的情况就在这种粗放的信息交流中流失。

　　我们知道销售的成功是由客户很多人影响之后的结果，我们如果仅仅关注结果而不关注每个人，那么我们必须无法赢得想要的结果。我们已经有了两个评价客户每个人反馈的标准――反馈模式、支持程度。客户对我们的评价要把这两个标准相结合起来看，能够有效地剖析每个客户角色的态度，甚至我们会得到他们应对的有效方法。我们根据客户的态度，把G、T、EK、OC四种反馈模式和十种支持程度一一对应相结合，就会得到一个关于对方案的感觉和对我们的反馈的组，这个组合可以相对准确地描述客户的感觉。

　　几年前有次我和客户的总经理做面对面的交流，刚开始总经理感觉他们的管理也还不错，也没有什么明确的想法，只是听说他们旁边的一家同行业企业上了信息管理系统花了一百多万，感觉实现企业管理信息化是必然的趋势。

　　在交流的过程中我和客户分享了一个在他们同行企业的真实情况，那个企业的生产车间根据维修计划，决定购买十个阀门。结果计划报到采购部，货到的时候竟到了十五个，库房也不知道计划多少，便全部办理了入库，供应商拿着十五个的结算单去财务要钱，财务就付了。

　　我和客户讲，这种情况下多买的那五个阀门虽然是放在仓库里，但三个月之内将没人用他，因为维修只用十个，下次再维修就要等到三个月以后了。那么购买这五个阀门的钱就没有在当初的资金预算之内，你的现金流就少了，并且凭白无故地被占用三个月，这种占用不就等于浪费吗？关键的问题是，在生产车间提十个计划的时候，库房里明明有六个，他们竟然都不知道！这种资金的占用不仅对现金流是蚕食，甚至是损失。

　　客户听着我讲的这个小故事，眉头紧皱，闭着嘴不说话。等我说完，他开口说“其实我们企业也有这种情况”。我问“那我们有多少备件呢？”他说“六七千种吧”我问“我们多久做一次计划呢？”他说“每个月都做”……“那你们是怎么解决这个问题的呢？”这时候，客户其实已经知道他们企业在这方面的的管理漏洞了，并且只会比他已知的更严重，客户心里很明白他的损失每月是以数十万计的。

　　这是个很简单的小案例，并不是想说明什么技巧，而是举例说明看客户对我们的评价。
　　刚开始客户并不清楚，他的“现实”和“期望”也没有什么明显的差异，所以是EK，并且他认为管理信息化是必然的趋势，在支持度里是与我认识相同，即＋1。所以刚开始这位总经理是“EK＋1”。

　　当我给客户讲完其他企业的案例并进行初步的提供和探索之后，客户已经明确地知道他的“现实”并且如“期望”，因为更清晰具体地知道了这个问题的所在而使“现实”开始下垂并越来越差，所以反馈模式是T。当客户问“你们是怎么解决的呢”之后，他明显地对我的方案感兴趣了，已经是＋2。所以客户已经是“T＋2”。

　　我们知道EK和OC是我们销售的阻力，在EK和OC情况下客户采取我们的方案和建议的可能性很小，如果我们强行推荐我们的产品或方案，成功概率非常低，而T和G情况下客户采取行动的可能性最高，是易于销售的对象。我们把客户的一个角色从“EK－1”成功地发展成“T＋2”，向着成交推进了一步，是次成功的沟通。

　　所以，我们用“G＋2”、“EK－2”、“OC－3”、“T－4”来表示客户的态度就会更加明确和清晰。当我们看到这个客户是里面的哪个态度的时候，我们就知道影响你成交的因素是什么，从而决定采取什么方式应对会更有效。拜访前和拜访后分别做出客户的评价反馈，能够有效地衡量我们这次拜访是不是有效，甚至可以在拜访之前设定合理的目标。


　　如何标识优势风险？

　　在很多销售的记忆里，都曾为那些胜券在握的大单突然之间丢掉而痛心疾首。当我们回首望去，丢单的绝大部分原因可以归纳为两个字――忽略！或是忽略了某个人，或是忽略了某个重要信息，或是忽悠了某个细小变化。当时不是没有注意到，那种不安和焦虑也曾在自己脑海中滑过，但很快被自己手里握有的优势所稳定下来，心神渐渐平静，自那之后再也不愿意去想，闭着眼睛碰运气吧。而运气往往不在自己头上，就这样，单子丢掉了。

　　能认识到危险的人，赢单的概率更高。真正的高手往往想尽各种丢单的可能，防患于未然。

　　那么我们在制定策略时，如何标我们的优势和危险呢？
大家都玩过“扫雷”的游戏，一不小心点错一颗雷就会爆炸而游戏结束。在战争中经常用沙盘和各种标识来标注参战各方的地盘、兵力火力部署等重要信息。在我们销售分析项目时也采用这种方式，在我们的优势和劣势上分别标注，凡是我们拿下的地盘都插上“旗”，由是有危险的地方我们都标注上一颗“雷”。

　　当我们的“旗”在销售的地盘上越来越多或是插上了致高点、我们的“雷”越来越少时，我们销售的成功概率就越来越大。我们分别看看在什么情况下标注“旗”和“雷”。
　　旗是我们的优势，是利于我们销售成功的因素。

　　T或G型的客户能认识到现实与期望的差距，他们内心有想法，对我们的解决方案或产品有需求，这对我们销售的成功是有利的，是我们的优势，可以插上一面旗。客户对我们的方案和建议“＋3支持”、“＋4大力支持”、“＋5热情拥护”也是我们的优势，也可以插上一面旗。或者客户曾经与我们有过交易历史，使用我们的产品和服务并且评价不错，也是一面旗。当客户对这个项目的需求紧急、希望尽快成交时，局面对我们是有利的，也是优势也可以插上一面旗。凡是对我们销售的成功有优势的都可以插上一面旗。

　　雷是项目中存在的风险，是不利于我们销售成功的因素，这种因素很多。
　　首先我们对有些重要的信息未知或不确定，比如客户的预算、客户的概念和真正的需求，客户会在什么时候成交等这些重要的信息，对我们的销售都起着至关重要的作用。有没有、确定不确定这些关键的信息，都会对我们的销售产生截然不同的影响，这些都是会随时爆炸的雷，需要时刻警惕。

　　客户中的EK、OC的角色是我们成交的阻力，他们会抵制或反对我们的解决方案或产品，碰到这样的人我们必须时刻小心，并且要想办法消除这种成交道路上的障碍，否则我们不知道他们什么时候会爆炸让我们前功尽弃，所以EK和OC反馈的人，我们需要标上雷。
　　客户对我们是“－3作负面评价”、“－4抗拒你的建议”、“－5坚决抵制你的销售”都是很明确的危险信号，理所当然地要标上雷。

　　客户中没有接触过的项目参与者，我们不知道他们扮演的角色、对我们是什么态度，或许他们已经支持竞争对手，或还处在EK或OC状态，都这是未知，未知即风险。我们曾经为未知付出过惨重的代价，忽略任何一个项目影响者都是威胁，所以要时刻警惕这颗随时会爆炸的雷。

　　客户新加入或新新出现的关键人往往会给我们亮起红灯，除非这个人是我们精心安排进去的，否则他有可能是对手、或其他有不同想法或不同认知的人用来改变局势的，往往这种新出现的人员对我们有很大的威胁。看似有些杞人忧天，但江湖走久了的销售都知道，这是完全必要的，否则必定为此付出惨重的代价，我们必须给新出现的人员标上一颗雷，因为不会凭白无故地参与到这个项目的决策。

　　我们对此有太多的经历。在某省有个钢铁企业，其控股方在上海，这家客户在该省有四家下属企业分布在不同的地方。在一次我们与客户深入交流了如何借助信息技术实现异地企业的集中管理，参与交流的客户方财务总监非常感兴趣，并且当面表示“我们就需要这样的方案，下来的事情你们和信息部谈一下，尽快确定合作”。在之后的两周内，我们与信息部沟通了很多应用方案的细节和商务内容，然后为最后的价格共同努力。这时候我们听说这位财务总监调回上海总部了，接任他的是从某个国企跳槽过来的一位总会计师。我们觉得客户已经认同我们的方案了，只要把价格敲定就可以了。有次去客户那里顺便拜访这位新到任的财务总监，我们说“关于方案，我们已经和咱们的×总谈过了，他明确地表示可以满足咱们企业的需求”。这位财务总监未置可否，说你们先谈吧。等我们把价格商定之后，却被那位财务总监压下来了，说这个价格还要和竞争对手比较一下。后来我们再去拜访这位财务总监，我们表示上任财务总监“已经确定选择我们了，价格也在这个区间范围内”。财务总监立即拿起手机给在上海的原总监打电话“听说你已经确定选择这家公司啦？”对方的电话说什么没听清楚，总之财务总监放下电话说“他说没有确定，让我来拿主意”。当时我们觉得上任领导很不够意思，明明表示要选择我们，现在变态又变了。这位新到的总监也是，非得要横插一杠子。后来这个财务总监竟对我们不冷不热，半月后和竞争对手签单了。

　　按说我们犯这样的错误实在不应该，但事实已经发生了。如果当时这位同事没有忽略这个新出现的人员而当成威胁而标上雷的话，事情也不至于如此。销售老手可以把许多新出现的面孔发展成自己的支持者，将这种潜在的威胁成功转化为盟友。如果我们考虑到每个新面孔，我们的销售就会主动很多。

　　新面孔的出现是我们可以看到的，解决这样的问题并不难。如果面孔和职位都不变，但他对我们项目的影响发生变化、担任的角色变化了，这可就要小心了。

　　我们曾经在一个项目中碰到一个副总，这个副总主抓企业管理和信息化，在前期项目的运作中他是个TB，他对我们的方案提了很多要求和标准，我们也都一一满足了，当时他对我们的方案和表现还是比较满意的，也不反对我们。后来由于企业要进行改制和上市，这个副总又多了一项职责－－企业改制和上市筹备。这时候我们认为他的需求已经满足了，他也不反对我们，没有必要再和他交流方案，只要保持正常联系就可以了。可就在招标过程中，这位副总突然提出“上市公司对信息化的应用是有标准的，对各项财务报告也是有要求的，你们可以满足吗？”、“我们由于准备上市需要提交财务报告，而由于内部管理和考核需要对内出一套报告，你们的系统可以支持提供多种报告吗？”这两个问题让我们在评委面前很是被动，费了好大力才解释清楚，大家着实捏了一把汗。

　　我们发现一个人的职位发生变化，可能在我们的项目里面所扮演的角色、或对我们的需求发会生了变化，正如那个副总，而这种变化我们不知道的话，就会成为随时把我们炸伤的雷！现在的企业发展都很快，企业的机构调整或重组时有发生，人员流动性也很大，人员在公司内部的职位调整变化很频繁，而这种变化随时都可能对我们的销售产生重大的影响，所以我们必须对这些职位变化所带来的威胁引起警惕，标注上雷！

　　所以，任何不确定的信息、未知的信息、我们的疑惑、客户的不支持、甚至象以前曾经得罪过人这种硬伤，我们都要标上雷，从而时刻提醒自己――小心随时会爆炸！
　　《诗经》有云“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”，《易经》有云“君子终日乾乾，夕惕若，厉无咎”。在我们销售行业更应谨小慎微，遇事留有三分谨慎，以免自饮苦果，无颜见江东父老。

　　先给大家分享一段我的销售菜鸟时代：
　　（选自 第六问：客户到底想什么）
　　当人类跨入二十一世纪的时候，我由一名咨询顾问转入了销售这个行业。之所以进入销售是因为当年我曾成功实施了一家高端客户并成为全国样板项目，公司正好那个高端产品部门组建业务部，我是对那套产品相对来讲比较熟悉的，就被调入负责三个人组建的高端销售团队。
　　本以为掌握着最新产品的技术和知识、了解客户如何应用我们的产品，我就成功地开展销售，可一旦开始就发现，我错了。我不知道如何寻找客户，我不知道他们为什么会买我们的产品，我不知道怎么让客户成交，甚至我不知道见了客户应该说什么，我带着我的高端销售团队在迷茫中没有目的地乱跑。甚至我的前任销售经理曾跟我说“你能做高端销售？笑话！知道客户的大门朝哪儿开吗？”

　　记得有次接待一位大型企业的处长，那是我的客户，但我不得不拉着当时兄弟部门一位销售经理陪客户，因为我确实不知道应该怎么做。在当地豪华的酒店吃着大餐，那位销售经理口若悬河，时不时把在场说逗得捧腹大笑，气氛非常好，大家也很愉快，我只有尴尬地坐在一边陪着傻乐。之后我们去了当时最好的洗澡中心，水龙头喷出的白浪哗哗地拍在我们身上，我向旁边的处长说“处长，你看我能做销售吗？”处长头也没抬地说“你销售做得不错啊！”我脸一红说“你看我在饭桌上连话也不会说。”处长的那句话给我上了销售的第一课，给了我无限的激励“做销售各有各的风格，有时候说话多不是好事。小夏，你要对自己有信心！”

　　后来那家企业成了我们的客户，不过不是在当年，而是在那次饭局五年后，做销售的还是我，负责的选型还是那位处长，只不过那笔单子从当年规划的三十万，签成了后来的一百五十万。
　　当年就是这样，我简直是在直晕头晕脑地带着三位手下做着销售……

如何拆析项目局势？

现在手头有两个采购管理信息系统的项目，我们一起来比较一下。

　　第一个项目，客户方的采购部长深知采购计划执行很乱，并且信息不通畅效率低下，同时采购的漏洞很大，通过方案沟通感觉我们的方案非常适合他们的企业，能够弥补他们的管理漏洞，也很支持我们的方案。用反馈模式来标示为T＋3，在我们的销售里是一面旗。客户方的信息中心主任因为曾经为采购部门开发过一套小系统，但无法满足采购部门的应用，得到了领导的批评，但在选择这次采购管理系统时，他希望选择另外一家公司，说我们的产品技术架构落后，系统不确定。用反馈模式来表示为T－3，在我们的销售里是颗雷。

　　第二个项目，客户方采购部长和我们的销售说“我知道你们的方案可以解决我存在的问题，但我现在确实没办法管这件事情，你们就先不要再找我了”，反馈为EK－2。信息中心主任说“我知道你们的系统怎么样，但你找我，我能怎么办呢？你们和我谈也没用啊！”反馈也是EK－2。

　　这两个项目哪个会更好呢？

　　看上去好象是第一个项目好一些，虽然信息中心主任这个TB对我们负面评价，但毕竟他这次必须会采购一套而不会自己开发了，况且采购部长UB支持我们，至少我们有50%的胜算。第二个项目没有什么更好的办法突破。所以第一个项目要好于第二个项目。

　　这是我们很正常的分析，往往都是这样的，我们在这两个人身上绞尽脑汁想办法，我们必须要拿下其中一个才可以，否则这个项目很难有突破。可以有经验的销售都知道，一个单子的成功，仅突破类似的这样两个人远远不够，还会有其他的未知，甚至是太多的未知，因为我们还没有看到决策者，这是最大的雷。

　　我们再继续看这两个项目，这次多了一个总经理EB。
　　第一个项目，在采购部长UB是T＋3、信息部长TB是T－3的情况下，总经理觉得这是企业的管理问题，是人的问题，办法只有把信任的放在那里企业的损失才会最小，他对我们的方案尚未深入了解，甚至对信息化管理没有兴趣，这个总经理EB的态度是EK－2。

　　第二个项目，虽然采购部长UB是EK－2、信息部长TB是EK－2，但总经理认为采购是目前存在着很大的问题，也知道通过信息化管理能够有效地加强计划管理、进行计划追踪从而降低采购成本，他和我们已经有了深入的沟通，并支持采购我们的解决方案，总经理EB的态度是T＋3。

　　这时候，我们或许可以明确地回答这两个项目哪个更好的问题了。
　　第一个项目虽然采购部长UB的态度是T＋3，是旗，但总经理EB的态度是EK－2，EK是“雷”。决策者的态度是雷，我们离销售成功还太遥远。
　　第二个项目总经理是＋3，不仅T对我们的销售有利，是旗，＋3支持我们的方案也是旗，可以说我们已经成功地赢得了总经理的支持，而采购部长和信息部长可能是已经完成了选型的报告交给了总经理，他们已经无法再影响项目了，现在只是等待EB的决策，所以是EK。这个项目我们成功在即！

　　我们发现，这两个项目在没有总经理EB态度的情况下第一个好象是好于第二个，但有EB的态度之后第二个明显好于第一个。为什么会有截然不同的状况呢？显然，是由于有了总经理的态度，我们覆盖了应知的角色，把未知变成了已知，这样判断才会准确有效。不知道我们手头的项目里，有多少未知的角色没有态度的反馈呢？真实的项目情况，会不会与我们现在的判断大相径庭、甚至有天壤之别呢？

　　所以，分析客户如何评价我的时候，即要仔细剖析每个角色、每个人的反馈模式和支持程度，更要面向所有的项目决策影响者，尽可能不要让我们的项目中存在有未知的角色，角色的缺失或未知甚至会让我们的判断失之毫厘、谬之千里。