我的销售能双赢吗？

　　销售对双赢概念耳熟能详本来不想再提及，但看到当今市场竞争日益激烈，很多销售为了拿单招数层出不穷，甚至置客户利益于不顾，所以还是有必要问问自己“我们的销售是不是双赢？”

　　双赢的重要性
　　君子喻于义，小人喻于利。利己是自利，利他则是义。

　　从经营的目标来看，企业经营的目标是追求股东权益的最大化，这是西方经济学对企业经营目标的定义，是建立在利益最大化基础上的。通过近年来经济的发展来看，企业利己所导致的后果就是在追逐利益的过程中，如果过于偏重于企业利益最大化则更不利于企业的发展和生存。所以强调为客户创造更大的价值成为诸多企业所信奉的经营信条。

　　公司的短期目标是完成业绩为股东创造价值，而长期目标则是为自己生存的土壤――客户创造价值，而在客户获得利益的基础上使我们的存在更有价值，这才是真正的客户经营，这样的企业才会基业长青。

　　如今很多销售信奉签单为王，只要把合同签下来把款收回来就是销售的成功。这种签单为王的文化导致了我们在销售中为争取订单而不择手段，欺骗、胁迫甚至是在伤害客户的利益情况下拿到订单，想尽办法“战胜”客户，视此为自己销售的成功。牺牲客户的利益或自己的利益而暂时满足我们的短期目标――签单为王、完成业绩，最终导致的是我们在战略的失败，无法保持与客户的长期合作关系，这无异于杀鸡取卵。如果我们仅仅是用业绩来证明销售的成功，那么我们就会在销售技巧和价格上欺骗客户，其实也就是在欺骗我们自己。我们见过很多昙花一现的销售状元，他们实在是运气好，撞上了大单，可他们大部分都是业绩之王，暂时的辉煌很快就一闪而过，因为运气并不总是降临到他的头上。

　　我们拿下一单相对来讲很容易，但拿下一个长期合作的客户则并不是件容易的事情。我们遇到过很多成功的销售，他们知道签下单子是必须的，但这不是全部。要想持续地完成业绩，必须有稳定的客户保有量，而这些客户愿意和他们长期合作，必须要让他们满意，包括客户中的每个角色都对我们的方案和服务满意，愿意再次甚至多次和我们合作，“如果再给他们一次机会，我们会毫不犹豫地选择和这家公司合作”，我们有多少笔单子是这样呢？和我们成交的客户，有多少客户为与我们合作而满意甚至自豪，真心地向他的朋友说“这家公司的方案和服务真的很好，让我受益无穷”？这样的客户才是我们真正长期合作的客户，才是客户经营的成果。一纸合同对这样的客户来说，仍然不足够！

　　所以我们必须以双方互利作为长期合作的基础，这种互利是和客户组织的企业价值直接相关，与客户中每个角色的个人价值直接相关。我们对于那些引以为豪的单子来讲，有种很美好很陶醉的感觉，而这种感觉产生的原因，就是这张单子满足了我们的个人需要。也就是说，如果客户对与我们的合作满意的话，必定是满足了客户的需要，包括企业价值和个人价值。

　　说到个人价值，很多人会想到不阳光的一面，其实这是对个人价值的误解，甚至是短视。我们每个人都在为自己个人的目标而奋斗，当我们取得成功之后激动地握紧了拳头而兴奋不已，但我们很少人愿意承认这是满足了我们自己的“个人价值”，甚至如果把这个说成“个人价值”倒显得有些不安。为什么呢？这就是因为我们对“个人价值”和以自我为中心的“自私自利”这两种概念混淆了。

　　“自私自利”的意思是私心很重，只为个人利益打算，是一种将个人利益建立在损害他人利益的基础上，一心只考虑自己的得失，而不顾给其他人带来的不良后果。

　　我们所说的“个人价值”从严格意义上来讲包括个人的个人价值与社会的个人价值。个人的个人价值是个人为满足个人需求所做的发现和创造，个人的社会价值是指个人对社会的贡献。而我们知道个人为满足自己需求是个人的正常需要层次，而做出的成果和对社会做出的贡献则是个人需求的更高层次，很多人所所求的社会认同、成就感多是来自社会贡献与社会价值。从这个角度来讲，人都是“自私”的，都是为了自己的需要而努力。就象在销售中，无论是我们还是客户，都是为了满足自己的需求而达成交易，大家都从交易中获得价值。

　　所以我们可以看到，“自私自利”与“个人价值”完全是两回事，很重要的前提是我们的销售是为了仅仅达成自己的目的不顾客户的利益，还是在交易过程中满足双方的利益、在满足我们的利益的同时满足了每个角色的“赢”。


　　我赢你输

　　战胜客户才能拿下单子，这是很多人对销售的理解，也是很多销售期望的结果。在商场上你不降服别人就会被别人干掉，所以才有了销售的三十六计，才有了那些战胜客户计谋与博弈，甚至是心理战。可从长远来看结果又怎么样呢？
　　瞒天过海是销售常用的招数。很多时候客户的需求是全面复杂的，而很多产品或方案并不能完全满足客户提出的所有需求。有时候销售对能不能满足客户需求心里没有底，甚至明知满足不了客户的需求，可实在不想眼睁睁放弃这个单子，便想办法开始隐瞒自己的产品和方案的不足，甚至对某些产品的功能无中生有来蒙蔽客户。在业绩压力非常大的情况下，销售找到一个看起来不错的项目确实不容易，渴望甚至恳求客户不要离开我们，只要是客户提出的需求，无论能不能满足先答应下来再说，如果客户付了款再找要当时我们承诺的功能，到时候应付一时算一时，或再想其他办法吧！很多销售是这样想的。可是等客户反过味来想清楚看明白的时候，他离开我们也就不远了。

　　偷梁换柱的事情也常有人做。我们明知道客户的需求用A产品就可以满足，但是凭借着看似不错的客户关系，或者暂时赢得的好感和信任，甚至客户对我们这个行业的不了解、信息不对称，将价格更高的B产品卖给他们，让客户付出更高的成本以此来获取我们更高的业绩。也有时候我们面对太激烈的市场竞争束手无策，因为对手把价格压得太低了，我们为了不丢掉项目不得不把最适合他们的高价产品B换成相对便宜一些的产品A，并承诺可以完全满足客户所提出的要求。这些都是为了我们自己或者取得更好的业绩，或不丢掉那个大单，但都是建立在损害客户利益的基础上。

　　趁火打劫也时有发生。客户已经用了我们的产品，希望维护原有的服务或增加订购新产品，销售占据了交易的主动，更换的成本特别高而客户只能选择我们时，便抬高价格或提出更加苛刻的条款来要求客户。那种感觉相信很多人经体验过，当我们在办理电信、手机或是煤气、自来水的那些业务时，甚至物业公司为了催收物业费而断水断电时，我们愤怒但无可奈何，只好等待来日有机会了再痛痛快快地报复他们。当客户只有一种产品可选择或一家公司可合作的时候，对方态度傲慢开出高价，客户又急于使用产品或服务而不得不忍气吞声，那种恶果深深地根植在客户心里。

上屋抽梯就是签单之后对此前的承诺拒不承认，或找出各种理由来逃避本应承担的责任，这根本就是在欺骗愚弄客户。我曾经听说有个项目，因为我们在商务谈判中承诺了价格和付款的优惠条件，客户确定了我们为中标厂商并当着其他参与厂商宣布了这个结果。接下来就是谈合同，过程中我们的销售开始有意削减原先所做的承诺，对某些功能说“当时我降低时说了，这个功能如果不要价格可以给你们这样的优惠”，客户强调说“我们刚开始就明确，在需求和方案不变的情况下进行价格谈判”，但这位销售努力坚持自己的观点。他觉得客户既然当众宣布了这个结果并和我们开始合同，说明已经确定了和我们的合作关系，价格是能再涨一涨的，客户宁愿多付些钱也不会放弃与我们的合作，因为他们已经着别人的面说了选择我们。而恰恰客户较起了劲，偏就把正在返回途中的竞争对手叫了回来，以高于我们的价格和竞争对手签单了。

　　相信我们的销售的“技巧”不仅这些，在这些骗局中我们的目的无非是想拿下这个项目，或实现更多的收入。但是我们犯了个错误，就是将客户当成了竞争对手，我们和客户之间是一种商场上的较量。但我们从客户经营的角度来看，如果想和客户保持长期的合作关系，这种损人利己的技巧到头来最终不仅失去了这一家客户，还失去了我们很多潜在的客户。

　　凡是正常的人都不愿意被人欺瞒或愚弄，这是人之常情。可我们在使用这些技巧来对应客户时，我们是怎么想的呢，难道没有把对方当成一个具有正常思维模式和感情的人？所以我们遭到报复也就不意外了。

　　续上：
　　我有个朋友开公司找了家财务服务公司代理记账，那天他向我讲起一件事。那家代理记账公司给他打电话说“你的公司最近该进行工商年审了，我们除了代理记账还可以代理年审，是不是也让我们做了啊？”我朋友问“你们要收多少钱？”那家公司说“一千块钱吧”。我朋友问“能不能便宜一些？”那家公司说“你要嫌贵可以不让我们做”。我朋友随后了解了其他机构，其他机构说只要把账本、凭证和对账单等材料拿过来的话，只要五百块钱就可以办理。我朋友便给那家公司又打电话“我问过市场价格才五百，你们为什么要一千啊？”那家公司还是那句话“你要嫌贵可以不让我们做”，我朋友听了很生气，当时真的不想让他们做了，就说“那你把账本和单据凭证整理一下，我随后拿到别家去做”。那家公司却说“也行，不过要借出账本和凭证得交押金，还得付三百块钱”，我朋友问“为什么还要付钱呢”，那家公司说“因为我们得帮你整理，我们还要承担外借丢失的风险，这可是对你负责任啊！”

　　后来我的朋友忙生意没时间，也是怕来回跑腾麻烦，便让这家公司做了年审。但他对这件事情耿耿于怀，不出几个月就换了一家服务公司。那家财务服务公司虽然那次年审服务赚了几百块钱，但因为他胁迫客户成交，却失去了我朋友与他们合作的机会。不仅如此，他还讲给了我们很多人听。

　　我们也有这样的经历，当对某家公司的产品或服务不满意时，我们都会把这种不满告诉周围的人，也提醒他们别再上当。据统计，人们一般会把这种不满意平均告诉十二个人。也有个销售同行说，从他个人的经历来说，客户会告诉所有能告诉的人，特别是可能与这家公司发生业务关系的人，以此来发泄自己的心中的不满与愤怒。而这种人人口碑相传，这种认知一旦在人们脑中形成认知便很难改变，这对我们的销售是最致命的。

　　有时候看似客户没有办法马上报复你，但并不代表他忘了这事，报复的到来可能是三年五年或更长时间。有个销售以七年前曾经打过一个单子，那个单子当时的信息中心负责人非常支持我们竞争对手的方案，而极力反对我们，除了他之外其他角色基本上都是支持我们的。那个销售为当时在大好局面里有这样一个反对者而伤透筋，决定用阴谋把这个可恶的家伙搞出局，从而搬掉最后一块阻挡我们成交的石头。当时我们赢得了那个单子，那个信息中心主任也只得无奈地配合我们后面的工作。

　　几年以后我们其他的销售在另外一家客户遇到了这位主任，但这位销售不认识到。那个主任的职位不再是主任而是那家企业的CIO了，深得高层的信任，对这个项目有着很大的影响力。这位不知道当年事情的销售怎么也想不通，技术和方案非常适合这家企业，也用尽了各种办法就是无法拿下这个单。最后在这家企业与其他公司签约之后，我们的销售才知道这个CIO当年曾经“栽”在我们手里，这么多年他一直记在心里。

　　由此来看，客户是不可战胜的，即使我们暂时战胜了客户，得到的结果却是自己打败自己，结果是两败俱伤。

　　我输你赢

　　有时候我们迫于竞争不得不给客户做出最大的让步，牺牲我们利益来拿下这个单子。销售觉得我们为客户让利才能换来和客户的合作机会，否则我们根本没有机会。
　　在一家民营企业的信息化项目竞争中，客户非常认同我们的方案，但也很在意价格。当时竞争对手在产品和方案没有优势、竞争中也处于落后地位的情况下抛出了一个低得让人无法相信的价格。我们的销售实在不愿意放弃这个项目，有哪个销售因为价格原因而放弃一笔即将到手的奖金呢？经过这个销售的左右周旋，终于央求公司给出了一个低于公司标准的非常低的折扣，从而拿下了那一单。

　　事情发生在半年后，我们的产品客户用得还算成功。因为企业的发展客户要再购买一些产品的模块和许可，便联系到了我们的销售。销售按正常标准并给予了一定的折扣报了价，那个折扣是一般情况下很多客户的成交价格。客户拿到那个报价时有些生气了“你这是什么意思，上次我们的价格可比这个低得多啊”，销售不得不解释“当时是考虑双方的长期合作才给出那么低的价格，那个价格公司是赔钱的，你不能总让我赔钱吧”。客户说“你为了拿我们的单子可以给出那个折扣，你们出那个折扣是理所当然的。现在是不是看我们已经使用了你们的产品没法换了，就给出比当时高这么多的价格啊？你这不敲诈嘛！”

　　销售觉得当时签这张单子，当时按那个价格成交，不就是希望以后有合作机会再弥补回来吗？他那么慷慨客户应该感谢他才对，客户却觉得理所当然，现在怎么反倒觉得是在敲诈呢？

　　在我们的销售中，在恶性竞争的情况下经常有这种大幅优惠甚至低于成本价格成交的情况。我们当时的优惠或赠送，不就是希望客户后续能有更多产出吗？这样的操作怎么让客户对我们的期望越来越高了呢？我们当时赔钱做这个项目，怎么也得让这个客户适当地弥补一下我们的损失吧，可以真正让客户弥补的时候客户却觉得那种优惠或赠送理所应当的，甚至已经忘记了当时我们所做出的让步。客户有时候甚至认为我们报出正常的价格是在报复他们，他们往往会捍卫自己的尊严。

　　有时候我们以很低的价格成交，或许那个价格低过了我们服务的成本，那种价格所带来的风险会伤害双方的利益。我们曾经遇到过很多这样的情况，销售都会强调自己的单子有多重要，要求实施或服务部门加强重视，提供到位的服务。可是汇总到实施或服务部门的项目没有一个是不重要的，所以他们在工作安排上会按照正常的情况进行成本测算、安排相应的实施服务工作。当我们的价格很低而导致无法提供合同约定的服务时，服务部门会以各种理由来强调“必须做有价值”的项目，“我们不能贴钱做项目吧”、那些无法继续提供服务的是“因为客户不愿意出钱”，对他们来说这样的项目是没有价值的，而忘记了销售在客户现场承诺的“特殊优惠”，这样的结果就是客户因为服务不到位而无法成功应用，销售也因为服务不到位惹恼客户而最终失去这个客户。

　　这里并不是说“我输你赢”的项目不能签，也不是说我们不能给客户很低的优惠，关键是让客户认识我们这种慷慨的优惠，别让客户觉得我们这种优惠就是为了拿单的销售技巧。我们犯的错误或许就是没有告诉客户，他们得到的优惠是特殊的，是有限的，是我们牺牲自己的利益而做出的。

　　我曾在一个项目里因为客户的预算原因，只能在特定需求下以一个非常低的价格成交。当时客户的预算只有三百万，而预测下来项目成功交付的成本在四百万左右，但客户非常希望和我们签约。我们当时给客户作了一个很正式的说明函，清晰地列示了我们项目成本的各个构成部分，并告诉客户在这样的成交价格下我们存在哪些方面的风险，我们怎么样能够尽可能地回避，并且哪些原定由我们服务所提供工作，由我们培训后客户方人员来完成，以降低我们的实施成本。在合同条款中我们还加入了这样一条“本合同项下的产品和服务按此特殊优惠标准5折结算，后续的产品和服务价格统一按7折结算”。这些事情我们必须如实地让客户知道，否则他会认识这样的项目就值三百万，我们在现场做的愁眉苦脸、四处打电话请示都是商务谈判的技巧，仅仅是在演戏而已。

销售最难得的是主动放弃，何况是在当今如此激烈的市场竞争环境下。如果客户一味地压我们的价格，或要求我们做出无法承受的优惠，并且客户也不认为这种优惠是我们做出的牺牲，那么我们无法在后续服务中让客户给我们以补偿，那样客户会看作是我们的敲诈。这样的项目很难作成双赢的项目，与其选择双输，不如按我们一位领导说过的方法“让竞争对手去做，客户迟早会回来找我们的”。

　　双输

　　我们都知道双输是一种两败俱伤的做法，但有时候感觉没有办法不这样去做，因我们不愿意看着客户和竞争对手双输，或者不愿意看到自己输而对方赢。
　　记得我们早期曾经谈过一个项目，那是个化工企业，我们的老客户，当时他们要购买新的产品。在我们进行了业务调研和方案设计之后，确定了能够给客户提供的产品和解决方案，经汇报也赢得了客户高层的认同，接下来就是商务阶段。当时我们知道客户急着在短期内做出决策，深入调研和汇报的只有我们一家，客户对我们也很认可，便报出了一个我们认为合理的价格。

　　客户虽然认可我们的方案，但并不认可我们的价格，因为这个价格不仅超出了他们的预算，折扣还比原来购买的折扣高了很多。我们的解释原来的产品是个简单的模块化产品，现在的方案是跨部门的集成化解决方案，产品的复杂性和实施的成本都要高很多，事实确实是这样。客户为了压低我们的价格，叫来了竞争对手。那是早些年的事情，客户真的很纯朴，如果是现在客户一开始会叫来好多家公司同时参与竞争。

　　经过多轮对比，客户感觉更换我们的产品成本太高，竞争对手的解决方案相对我们来讲也没有什么特别明显的优势，如果更换得不偿失，如果不换我们的价格又没有多少让步，觉得很没面子。于是他们想了个折中的办法，要求我们给他们开发出质量检验的数据接口。当时我们的产品是不具备这种功能的，而这个功能对客户的当时的那个方案来讲也并不重要，但客户碍于面子坚持把这个作为重要的功能要求实现。我们看局面已经比较难了，再坚持也没有更好的办法，更不能说这个功能不做了，价格我们降下来吧，那是明确地告诉客户“我当时确实想坑你一把”，于是便签下了这个合同。

　　后来我们才知道，那个质量检验的数据并不是象我们想象的那么简单，如果不做客户按这个没做为由拒绝付款，直到后来我们不得不申请了总部的开发资源来完成这个工作，我们为申请资源付出了更大的成本，算下来还不如当时降价签了合算。

　　有时候客户明知道我们的价格很高，但因为已经使用了我们的产品如果更换成本更高，或者急需而不得已只能向我们购买时，客户的心里是不平稳的。这时候他们可能会提出超出我们的产品所不具有的功能，以此来作为他们付出高价的补偿，这样他们心里才平稳。在这种情况下，付出高价成交可以看作是客户的损失，但我们也会为那些本来无法满足的需求而困扰，投入力量想办法满足超出服务成本而导致我们也蒙受损失。

　　这种双输的局面是谁也不愿意看到，但如今却有很多销售采用双输的策略。当销售感觉在这个项目没有多少优势，甚至感觉没戏了，便有了这样的想法“我做不成，你也别想做成”、“不是我的，也别让你做得太舒服”，于是给客户抛出一个很低的价格，或是给客户一份竞争对手的产品缺陷清单，给客户的正常决策制造很多障碍，甚至采取匿名信等非正常方式说“客户中的谁谁收了某某公司的好处”来搅局。在自己做不成的情况下，不让竞争对手做成。这种搅局看似破坏了客户和竞争对手的合作，其实是置客户利益于不顾而用非正常手段打击竞争对手，岂不知这种搅局搅的正是自己在客户心目中的形象，将大家拉入多输的境地。

　　无论是我们战胜了客户，还是客户胜过我们一筹，还是我们用非正常手段搅了对手的局，从长远来看结果都会导致双输，甚至是多输，丢掉的都是客户的信任。
　　在短期目标的压力下，很多销售很难从长远来考虑公司的经营目标，而这种长远经营目标正是实现短期目标的基础。所以，赢得长期的客户必须建立在双赢的基础，单方面“赢”的暂时胜利有可能会丧失客户的长期合作。


　　今天与某公司沟通的过程，又有些新想法。
　　销售能力分为三部分：
　　方案销售－－面向一个项目销售周期的全程，都要经历什么过程，什么时间应该干什么；
　　销售技巧－－基本的行动技巧；
　　策略销售－－分析局势、制定策略和行动的方法；

　　还有三小部分外延：
　　1、产品和行业的知识；
　　2、销售管理；
　　3、销售的自我管理。