我曾经亲历过一件事情，那次竞争对手的高层在某次会议上见到了客户的董事长，我们的销售一定要安排我们的高层也要去专程拜访对方的董事长，当时我问他“客户董事长见了对方高层，感觉怎么样”，客户经理说“不知道，反正竞争对手见了，我们也必须见”。

　　试想我们约见这些客户时“演示产品”、“出来坐坐”或是“高层亲自拜访”的理由，客户能真心接受吗，客户会是什么感受呢？明确有效的约见理由应该是什么样的呢？
　　如果想让客户同意和我们见面，是他被我们的销售的“勤奋”逼得呢，是迫于某种面子不好意思呢，还是因为客户知道这次会面会给他带来什么价值呢？

　　对于一个正在进行项目规划的领导，相比总会比请他喝酒吃饭的销售，可能他更愿意花时间见那个能给他介绍一些经验、提供一些参考建议或风险的提示的销售。对于一位正为想办法管理外地公司的老总，相比高层礼节性的拜访，可能他更愿意见那个能够给他提供集团化集中管理的专家。特别是当我们约见客户的高层或是老板时，这个理由更需要我们用心地思考。那些老板关心的是整个企业的经营战略、运营的稳定性和盈利能力，有时候在他们的知识里，对我们的产品和方案如何能够为他的企业运营带来价值，可能并不象我们所认为的那样全面。他们需要增加企业的运营掌握能力、风险管理能力和对未来的预见能力，而能够帮助这些高层提高这种能力的知识和信息正是他们关心和需要的。现在很多高层都可以在外部或内部的杂志、内部报刊里找到他们的报道文章或讲话，这些内容能够体现高层的管理思路，这对于收集高层近期的关注重点很有帮助。

　　客户对理由漠然，或我们感觉很不自在，说明我们没有抓住对方的概念，没有考虑他的赢，我们的话是他不感兴趣的话题。如果约见的理由与客户目前最希望得到的信息有关、与心中的概念相吻合，那么他就会很期待与我们的见面，因为他们知道这次会面会带给他有用的信息，在帮他解决问题。所以有效的约见理由，能够让客户感觉他们所关心的问题、他个人的赢被销售所关注，这次会面是他当下重要的、并且急于解决、能够带来价值的一次会面，这样客户才会安排出时间与我们见面。这个理由不仅在推进我们的项目进程，也是和客户息息相关，只有这样才更有可能让客户和我们为共同的目标而共同努力。很多销售听说客户同意见面，一个劲儿地说“谢谢，谢谢”，对客户同意见面的恩赐心存感激，其实真正有效的拜访客户应该感谢我们，至少双方要相互感谢，因为这种沟通是对双方有价值的事情，至少在我接触这么多培训供应商的过程中是深有体会的。

　　有效的约见理由，和这次会面对客户所起的积极作用必须向客户清晰地传达。我们很多销售习惯用电话预约客户，告诉客户“我明天上午九点钟去见你”，可能也会在电话中说“我们这次来是为了探讨某个具体问题”，但俗话说好记性不如烂笔头，这种口头的信息传达是不是准确、是不是更容易被遗忘呢？所以在拜访前，很多销售习惯于通过邮件、传真，甚至短信和客户确认，将拜访会谈的主要内容、时间、参观的人员等进一步明确，这样即正式又专业，还体现了我们对客户的重视程度，客户也会不由地重视起来。

　　在中国很讲究内敛和中庸，很多话只可意会不可言传，要表示出来但又不能讲太透，这是高级客户经理的一项修炼。不过在很多正式的拜访中，特别是在约见客户高层的时候，我们必须给对方一个有效的约见理由，并且这个理由对客户来讲是重要且紧急的事情，客户才会愿意安排时间来见我们，否则我们就会被很多理由所拒绝，或者即使见到了，那种效果和场景也让人为之揪心。


　　如何与技术打交道？
　　销售眼中的TB
　　我曾经在很多培训中问过大家“在你眼中技术选型者TB什么样，你怎么评价他”，这个问题一经问出，大部分销售皱起眉头表情严肃，有的说 “技术出身比较多”、“你说他懂业务吧，他又不懂，你说他不懂吧，还爱不懂装懂”、“他们总是死抠一个具体的小功能”、“总觉得是他说了算”、“死要面子”、“对我们经常很OC”、“有时会提些非份的要求”等等，基本上没有人给出正面的评价。

　　在销售看来，技术选型者TB是很难缠的一帮人，也有很多销售高手利用TB给对方挖坑设套，因为TB握着选型的标准，他对供应商和所提交的方案有否定的权利，可以随时利用手中的权利把我们排除在外。更多销售为应对技术选型者伤透了脑筋，长此以来很多人把技术选型者TB叫做“销售杀手”。

　　那天有个朋友悄悄地和我说“我终于找到TB的历史形象了”，我问“是什么”，他说“明朝张居正说过，人们怕那些吏，一定要贿赂那些吏，并不是指望从他们手里捞点好处，而是怕他们祸害自己。吴思在《潜规则》里说，合法地祸害别人的能力，乃是官吏们的看家本领。这是一门真正的艺术，种种资源和财富正要据此分肥并重新调整。这不正是对TB的真实写照吗？”我笑了笑，没说话。

　　如果放在以几年以前，我是这样认为的。因为那些技术选型者有“合法地祸害别人的能力”，他能够用一条标准和要求而不让我们入围，就象本书刚开始介绍的那个案例，客户的选型都竟然以“你们比别人晚到了十分钟”，在一个供销的项目里“没有介绍生产系统”而让我们前期那么细致的工作化为乌有，把一个千万级的项目交给一个没有调研没有提供过方案的供应商，这不是为了“据此分肥并重新调整”吗？

　　大部分销售也有同感，在这些销售看来很多项目的失利，正是因为被TB以一些看似并不重要的理由“祸害”了。那些销售提供了最好的方案，请了最好的专家，那些TB就是不感冒，不懂装懂地说竞争对手的技术先进，说我们的技术落后，气死活人，又拿他没办法。
　　我对TB认知的改变是我在公司内部一次做甲方的经历。之后来到营销学院参与了外部培训课程的选择，接触了很多的培训公司，在这个过程中我从一个乙方的角度来反观销售，感受真的是不一样。

　　TB知道自己的成功与项目的成功息息相关，自己个人的“赢”是建立在公司有个良好的“业务结果”上的。大多数都是尽职尽责的，他们精心地为企业筛选、评比、推荐，他们也是希望借助选择出一家优秀的供应商，过程中自己也能够得到能力的提升。正如我们很多客户的信息主管，精心选型，实施过程中呕心沥血，事成之后不仅成为企业的中层甚至高层，有的还在信息化领域有一定的知名度，这正是因为TB在技术选型过程中，看到了“选对”供应商对公司、对个人的价值。所以除了极个别的损公利己，大多数TB很少拿选型开公司的玩笑。

　　TB认为自己之所以是TB，很多情况下都认为自己是专业的。TB可以虚心地向某个供应商学习，但那个供应商不能说这个TB不专业，就象我面对那么多的营销培训机构一样。作为营销课程选型的TB，我有十余年的营销经验，身经百战，虽不能说战功卓著，但也是伤痕累累，人在江湖漂，谁能不挨刀，每一刀都是一笔财富。如果有哪个供应商说我做销售不行，我服气才怪。

　　所以TB并不想“祸害”谁，如果他真的存心“祸害”谁，那一定是有着什么原因，或者被忽略了，或者他的专业或权威受到了挑战，或者被销售伤害了。


　　－－如何接近客户高层？
　　－－利用第三方意见

　　女孩子逛街都喜欢找个伴儿。相比自己逛来逛去，她们更希望找个有眼光的好友陪着，逛着逛着如果发现哪件衣服感觉不错，便穿上在身上试试，扭头问好友“你看行吗”，置旁边忽悠不断的售货员于不顾，因为明知道那个售货员就是想卖给你，而那位朋友则不然。

　　在亲戚和有些朋友看来我从事软件行业，应该是个“电脑通”，其实我一点儿技术也不懂。早些年很多朋友家里要买计算机时，他们都给我打电话“我家里要买台计算机，你看什么牌子的好啊”，“你说我是买联想的，还是方正的啊”，其实我真的不懂。但在他们眼里看来，我就是个计算机专业人士，我的意见对他们很重要。

近来来开公司的朋友越来越多了，在最近的一个月内就有两个朋友向我咨询。其中一个经营手机连锁的朋友给我打电话，“我想用软件管管几个店的货，你们能管吗”、“象我们卖手机的都用什么软件啊”、“你们公司的销售给我演示了好几遍，可我总感觉功能太复杂，我们都用不到”、“你觉得我们需要花多少钱啊”，他一古脑抛出一堆问题，看得出来他根本不相信那位向他推荐产品的销售，而是更愿意相信我这样一个“对这个行业很懂”的朋友。

　　另外一个做农产品加工配送的朋友给我打电话，“象我们这样的公司，用你们个进销存软件可以吗”、“我们就是管理库存和进出货”、“我已经考察过了，他们向我推荐的是个低端的小产品，你看可以吗”、“对了，他们这个价钱，你觉得贵吗”、“如果再便宜，能便宜下多少来”、“找这家代理商给我服务可靠吗”……，从头到尾问了个遍，问题提了一箩筐，最后还是和那家公司以谈好的价格成交了。不一样的是，经过和我这么一交流，他放心多了。

　　我作为好朋友，在知识和能力范围之内，当然很愿意给他们提供一些建议和意见，因为这不仅是举手之劳，更能增进我们之间的感情，朋友之间的感情就在这种你来我往、互相帮忙中积累起来的。

　　“你的车怎么样，我最近也想买一台呢”、“这个品牌的手机好用吗，我最近想换一个”、“那家饭店怎么样，服务态度好吗”，在我们的生活中，几乎每天都在发生着这样的询问。这些很多都是源于人们在决定采购时候征求第三方的参考意见，人们认为那些“知情的第三方”会从公正的角度进行评价，或者那些“有经验的过来人”会从购买者的同理心角度提出建议，这些评价和建议对于人们在做出采购决定有很大的影响力。采购者的这种心理，在复杂销售中也会经常出现。

　　钢铁行业的高层管理者经常会在各种行业会议上碰到一起，那些都是掌管着巨额资产的当家人，他们在一起有时候会谈起来“你们的烧结机采用的哪家技术，感觉怎么样”、“你们的轧钢生产线是哪家公司设计的啊”、“你们的管理信息系统选择的是哪家公司啊”等等，这些老板在相互交流管理经验的同时，也彼交换着各种采购的信息，对主要不同的供应商也有各自的感受和看法，即我们所说的“口口相传”。而这种相互之间的交流，可能比销售做上十次演示的效果来得更直接。

　　客户在面对销售的时候，总有一种提防心理，他们在不断地提醒自己“他们要卖给我东西”、“他们要从我兜里掏钱走”、“他们是销售”、甚至提醒自己“我不能上当，钱要花得有所值”，所以我们很多销售在面对客户时，苦口婆心、喋喋不休，客户就是不为所动。这说明了我们在卖东西给他，我们没有找到他所关心的重点，没有发掘到客户的“赢”，大家没有就共同的目标而共同努力，我们仅仅是在“销售”而已。

　　特别是当我们面对客户高层的时候，我们的“销售”甚至“企业价值”有时候真的难以奏效，我们也无法有效地捕捉到这个角色的“赢”，这时候引入第三方意见可能会是个不错的选择。


　　第三方意见可能是同行业企业的管理者。同行业企业之间的交流是非常密集的，在很多行业都有“对标”一说，企业与企业之间把自己的主要招标拿出来做比较，彼此找到对方比自己强的指标，并学习生产和管理经验，“对标挖潜”共同提供。生产部门对产量质量标、财务对成本标，销售对市场标，连办公室也对“酒量标”。除了日常的交流，企业之间每年大大小小的此起彼伏，高层领导之间见面的机会很多。对某家供应商不经意的一句话，可能都会给对方留下深刻的印象。我们知道很多决策，就是回忆起了谁说的一句什么话，所谓“理性选择，感性决策”。在我们的复杂销售中，客户高层的很多信息是在我们不知道的情况下获得的，而同行之间的信息，是最容易共享的。所以很多精彩的销售案例，就是利用了领导与领导之间看似毫不相干的交流，触动了那根决策的神经。

　　第三方可能是那些有真才实学、被企业信任的大学教授、研究院所或行业协会的专家。“产学研”这个名词的产生，有一定的历史背景和社会背景，随着社会主义市场经济的建设，很多企业下属的研究院、专属院校从企业剥离，但长久以来形成的“人脉”依然能够起到一定的作用。在很多行业，有的公司与知名大学、研究院所、行业协会的教授和专家合作，一定程度上是学术行为，一定程度上更是市场和销售行为，这些公司所占据的，就是社会上这些教授和专家作为“第三方”的专业影响力。

　　第三方可能是有过合作历史的其他供应商。在我与客户的接触过程中，曾多次被客户问到“这家公司的服务怎么样”、“他们的口碑怎么样”、“你看这样的配置能够达到标准吗”，有时候我们也主动给客户推荐其他的产品或方案，在客户看来我们不是在做销售，而是在真心地帮助他们。因为与客户有过很好的合作历史，当客户在选择其他产品和方案时，出于信任更愿意听取我们的意见。在这时候作为第三方，我们所表达的意见对客户来讲还真的很重要。现在的销售无缝不钻，当无法接触到决策者时，很多销售也试着通过有合作历史的其他供应商推荐，当然这家供应商与这个销售不是竞争关系。

第三方可能是高层身边不起眼的小角色，比如秘书、爱人、子女、亲友，甚至保姆。他们有时候不经意的一句话，都会对高层决策者形成认知。比如“这小伙子挺懂事的”、“他们服务真差，出了问题没人管”、“我听说有家企业因为供货问题，正和他们打官司呢”。这些意见不是客户高层主动征求的，而是第三方在无意中表达的，而每当高层在为做出决策犹豫不决时，这样的话无异成了那最后一根稻草。

　　某家国际软件公司有个众所周知的做法，每当有大项目要招标时，他们都会为客户“推荐”评委，所推荐的这些评委和专家，都和这家公司有着长期的合作关系，每年的市场活动、各种研讨交流，都会有些专家的身影。或者这些评委是客户中因为选择了他们的产品而成为的“业内专家”，堂而皇之地坐在评委席上，为这家公司投出支持票，尽管他们自己家里还有一大堆麻烦事没处理完。这也是在利用第三方意见，可这种第三方意见的利用太赤裸裸了。除非是客户“内定”了这家公司而走个过程，真正负责任的决策者不会以这些专家的意见作为决策依据的。

作为销售，应该怎么有效使用第三方的意见呢？
　　如果销售希望通过第三方向决策者传达信息，那么决策者听到的第三方意见越公正客观，可信度才越高。决策者之所以主动征求第三方的意见，是因为销售一家一个说法，下属的TB和UB也是公说公有理，婆说婆有理，决策者无法做出最理性、最客观的判断，这时候他希望见到是可以信任的人，听到可以信任的话。
　　正是基于上述原因，第三方不要明确地“推荐”。而只是从某个专业角度提出建议，或只谈自己的感受，尽可能用事实举例。记得有位总经理和我谈起过，他为什么选择那家供应商。他说“当时就这件事我们也征求同行另一家企业的意见，他们正好采用了那家供应商的产品和方案。听他们说，那家供应商有个服务工程师姓王，给大家培训时特别尽职尽责，手把手地教那些学员，同一个问题讲十来遍都不嫌烦，直接到大家学会为止。为了解决一个技术问题，小王竟然连续工作32小时，问题一解决，他就晕倒在现场了。你说有这样的服务人员，能不让人放心吗”。这件事情是不是事实我不清楚，但我坚信，提供第三方意见的领导确实厉害，相比说“那家供应商的服务挺好的，挺让人放心的，你选他们吧，不会错”，讲这样的小故事生动有效多了。

　　很多不成熟地销售，恨不得把自己认识某个专家嚷嚷得全世界都知道，恐怕客户不知道那位专家是帮着他说话的。有的销售带客户参观样板客户时，总想表现得与这家样板客户的“代言人”关系有多铁。我们表现得关系越铁，在来参观的客户看来，这位“代言人”所说出的话可信度越低，他一定想“这个家伙说得这么好，不定收了他们什么好处”，即使那位“代言人”说得是事实，但他被我们的销售出卖了。提供意见的第三方身上，千万不要打上“××公司”的标签，不要让高层感觉这个“第三方”在帮着某家公司做销售，因为那些“帮着做销售”的专家很容易被对方一眼看穿，客户的高层会把他们当成“销售”看待。这样的案例太多了。

　　正是因为不直接参与决策，他们才叫“第三方”，他们没有否定权，没有决策权，但他们的意见有时候很关键，因为越是和决策没有直接利害关系的人，越容易公正客观地看清问题，所谓当局着迷，旁观者清。
　　如果这个第三方与这次决策有了直接的利害关系，或者被最终决策者EB授权，那么他就不再是“第三方”，而成了这个项目中的TB。在决策者看来，第三方之所以为第三方，是与这件事情没有任何关联的，意见是公正的。
　　有效利用第三方意见，是很多销售在操作大单时的必修法门。
　　好的销售，可以让自己变得看起来象个“第三方”，变成给客户提供忠告的人。因为在客户看来，这些销售不是在“销售”，而是在他们提供公正的建议。


（现在开始进入TB。为了连贯，在这里把前面的那个贴子重新贴一下，然后继续）
　　如何与技术打交道？
　　销售眼中的TB
　　我曾经在很多培训中问过大家“在你眼中技术选型者TB什么样，你怎么评价他”，这个问题一经问出，大部分销售皱起眉头表情严肃，有的说 “技术出身比较多”、“你说他懂业务吧，他又不懂，你说他不懂吧，还爱不懂装懂”、“他们总是死抠一个具体的小功能”、“总觉得是他说了算”、“死要面子”、“对我们经常很OC”、“有时会提些非份的要求”等等，基本上没有人给出正面的评价。

　　在销售看来，技术选型者TB是很难缠的一帮人，也有很多销售高手利用TB给对方挖坑设套，因为TB握着选型的标准，他对供应商和所提交的方案有否定的权利，可以随时利用手中的权利把我们排除在外。更多销售为应对技术选型者伤透了脑筋，长此以来很多人把技术选型者TB叫做“销售杀手”。
　　那天有个朋友悄悄地和我说“我终于找到TB的历史形象了”，我问“是什么”，他说“明朝张居正说过，人们怕那些吏，一定要贿赂那些吏，并不是指望从他们手里捞点好处，而是怕他们祸害自己。吴思在《潜规则》里说，合法地祸害别人的能力，乃是官吏们的看家本领。这是一门真正的艺术，种种资源和财富正要据此分肥并重新调整。这不正是对TB的真实写照吗？”我笑了笑，没说话。

如果放在以几年以前，我是这样认为的。因为那些技术选型者有“合法地祸害别人的能力”，他能够用一条标准和要求而不让我们入围，就象本书刚开始介绍的那个案例，客户的选型都竟然以“你们比别人晚到了十分钟”，在一个供销的项目里“没有介绍生产系统”而让我们前期那么细致的工作化为乌有，把一个千万级的项目交给一个没有调研没有提供过方案的供应商，这不是为了“据此分肥并重新调整”吗？

　　大部分销售也有同感，在这些销售看来很多项目的失利，正是因为被TB以一些看似并不重要的理由“祸害”了。那些销售提供了最好的方案，请了最好的专家，那些TB就是不感冒，不懂装懂地说竞争对手的技术先进，说我们的技术落后，气死活人，又拿他没办法。
　　我对TB认知的改变是我在公司内部一次做甲方的经历。之后来到营销学院参与了外部培训课程的选择，接触了很多的培训公司，在这个过程中我从一个乙方的角度来反观销售，感受真的是不一样。
　　TB知道自己的成功与项目的成功息息相关，自己个人的“赢”是建立在公司有个良好的“业务结果”上的。大多数都是尽职尽责的，他们精心地为企业筛选、评比、推荐，他们也是希望借助选择出一家优秀的供应商，过程中自己也能够得到能力的提升。正如我们很多客户的信息主管，精心选型，实施过程中呕心沥血，事成之后不仅成为企业的中层甚至高层，有的还在信息化领域有一定的知名度，这正是因为TB在技术选型过程中，看到了“选对”供应商对公司、对个人的价值。所以除了极个别的损公利己，大多数TB很少拿选型开公司的玩笑。

　　TB认为自己之所以是TB，很多情况下都认为自己是专业的。TB可以虚心地向某个供应商学习，但那个供应商不能说这个TB不专业，就象我面对那么多的营销培训机构一样。作为营销课程选型的TB，我有十余年的营销经验，身经百战，虽不能说战功卓著，但也是伤痕累累，人在江湖漂，谁能不挨刀，每一刀都是一笔财富。如果有哪个供应商说我做销售不行，我服气才怪。

　　所以TB并不想“祸害”谁，如果他真的存心“祸害”谁，那一定是有着什么原因，或者被忽略了，或者他的专业或权威受到了挑战，或者被销售伤害了。


　　TB自身的困惑

　　技术选型TB是一个特殊的人群。
　　TB可能懂技术，但那些技术相对供应商来讲，有时候算不上权威。TB可能懂业务，但那些业务知识可能对真正的使用者来讲又是外行。TB也会提出需求，但TB提出的那些需求，相对UB的使用需求来讲，好象显得并不那么重要。TB不是最终的使用者，但TB的意见会影响到那些人的使用。TB不能做出最终决策，但TB的意见能影响决策。

　　这些不仅让那些面对TB的销售因惑，其实TB自身有时候也很困惑。

　　有企业中有很多类似信息中心、技术中心、采购的部门，他们并不会真正使用他们所采购的方案或产品，而从专业角度来讲他们可以对所采购的方案或产品提出要求和建议。就象在为公司选择营销培训课程时，我作为营销学院的负责人，从专业角度来讲知道营销体系和能力应该是什么样，这次选择的方案和产品应该具备什么要求、达到什么目标，当有外部培训机构推荐营销课程时，我理所当然要参与选择和评审。出于在这方面所谓的“专业”和“权威”，对这件事情的影响，我会认为我的意见是至关重要的，甚至选择哪家的什么课程，这件事是我说了算。

　　很有时候，我们好不容易约到了客户方的高层，那位高层会和我们说“这件事情由×主任负责，有什么事情你们和他联系”、“具体你们和他谈吧”，他身边那位×主任冲我们笑笑，顺势挺挺腰板。在那位主任看来，买什么、买多少、选谁的，这些事情都是他说了算。可事实上来讲，那位主任负责的只是选择出适合的供应商和建议方案，再交由决策者审批，他并没有对这个项目的决策权。

　　职责所在，或领导授权，TB会参与项目的选型。而正是因为负责方面的工作，或者领导授予筛选和推荐的权利，TB经常将领导委托的“选择权”，视为获得了这个项目的决策权。其实从内心来讲，很多TB并不愿意承认“我的意见并不重要”、“我参与选型只是为了给领导提供参与意见”，而更多情况下认为自己在这方面很专业，选择出合适的供应商和方案是我们的职责，所以“我有权决定选谁”、“这事我说了算”。

　　除了考察和推荐，还有一些TB负责对特定的供应商“筛选把关”，看他们行不行，是不是符合特定的条件。这时候如果TB说我们行，可能不一定让我们赢得这个项目，但要拿着自己认为很关键的标准说我们不行，并且咬住死不撒嘴，那我们就很难过得了这一关，正所谓 “也许不能帮你，但能害你”、“说你行你不一定行、说你不行你一定不行”，这种“让你通过”或“合法伤害”的权利正是TB手里的“真正的权利”，在TB看来这就是“决策权”。

　　大多数TB秉着“公平、公正、公开”的原则，尽职尽责地在为公司选择或推荐供应商，因为他们所选择的供应部给企业带来价值，是他获得个人价值的基础，也只有把工作做得更加出色，才会赢得领导更大的信任。其实“赢得领导信任”也是TB个人的“赢”。

　　也有一部分TB利用他所认为的“决策权”或“否定权”，来维护自己的权威，甚至谋取某些的个人利益。我们遇到过很多的TB，他们之所以坚定地支持某家供应商，而否定其他的供应商，一般都有着自己的小算盘。比如希望与某家掌握先进技术的公司合作，过程中多多学习先进的技术，为自己以后“升值”做打算。或者支持某家供应商，是因为领导和这家供应商关系不一般，支持他可以更加靠近领导。或者TB看到了与这家供应商的合作，能够让自己在企业中有更好的发展，可以获得更好的地位。或者TB私下收受了某家供应商的什么好处，从而给其他家供应商制造很多麻烦。或者什么也不为，就是感觉TB和这家供应商打交道很舒服，那种“谈得来”的感觉很爽。而这些都是与TB自己个人的“赢”密不可分。

　　这种领导委托的“筛选推荐权”、可以说不的“否定权”，让很多TB产生了错觉或是幻觉。虽然如此，TB对销售来讲至关重要，从一定程度上来讲是销售必须要重视，不能绕过或忽略TB，否则会给自己制造很多麻烦，更不能把赢得这些权利的支持视为销售的成功。
　　顺利地通过TB这道门，是销售走向成功的必经之路。


　　忽略TB的代价（一）

　　TB手握领导委托的“筛选推荐权”和可以说不的“否定权”，于是成了很多销售难以突破的屏障，因为销售的很多失败就是因为TB的否决，即使有客户选择我们的一万个理由，但TB就看见和咬住了那一条不选择我们的理由，我们失败了。一朝被蛇咬，十年怕井绳，与TB打交道成了那些销售心中永远的痛。销售到底怎么和TB打交道呢？

　　不知道应该怎么做时，我们先看看不应该怎么做。讲一个我当TB的亲自经历。

　　2008年我负责公司的某行业，该行业属于新开拓建的业务，产品和方案的基础比较弱。从行业的经验来看要想迅速打开局面，一方面要有战略原型客户的突破，另一方面必须尽快推出行业解决方案和产品。为了加快行业化产品的开发速度，也使产品更具备行业特性，我们决定选择一家有相关经验开发合作伙伴，在我们的产品上，用两三个月开发插件完善行业关键应用，就这样，我们做了甲方，选择开发合作伙伴。

　　负责选择的有开发管理部、行业开发部、产业管理部的负责人进行评选，我作为行业负责人参加，一不小心做了TB，负责筛选、推荐，然后向领导汇报评测结果。

　　当时来应标的有三家，他们分别介绍了公司实力，行业产品现状，愿意为此合作投入的资源，开发的承诺等，进展还算顺利。当第三家、也是最有实力的那家公司讲完，他们的总经理轻描淡写地说了句：“这个事情你们几个说了不算，你们得听领导的”。

　　他所说的领导就是我们的直管高级副总裁。谁都知道这个总经理有过我们公司很深的背景，与我们的直管领导关系也不错，甚至有可能在来述标之前，已经和那位领导打过招呼了。
　　我们几个人听他说完，互相看了看，没有说话。
　　等这位总经理一出门，我们正准备填写评测意见表时，有位经理说了句：“同意他先出局的举手！”

　　当时我没有举手，因为我举与不举没有关系了，其他人都举了。有个哥们说“牛什么牛，他不是说我们说了不算嘛，我们证明给他看，我们说了到底算不算！”

　　这家最成熟、最有实力的公司没有进入第二轮谈判就出局了。
　　TB最怕什么？他们最怕别人说“你说了不算”、“这事你做不了主”，如果听到那句话，他会把那口气深深憋在肚子里，然后等待时机证明给你看。我们以前经常说“你一个信息部长，懂业务吗”、“你说的技术已经太落后了，我们这是最先进的技术”，现在回想真情为，这句话对TB的伤害力有多大！


　　当我们绕过那些看似不起眼的阻挡者时，特别是通过我们比较良好的高层关系，不把这个夹在中间的TB放在眼里的时候，就要出事。无数的案例证明，凭借着有人支持我们，或凭借着我们的先进的产品或方案，或仰仗我们与高层不错的关系，而忽略一些小角色，这个被忽略或绕过的小人物，往往成了竞争对手的最佳切入点。


　　忽略TB的代价（二）

　　忽略TB的真实想法和内在需求，是销售们常犯的错误。
　　多年前我曾经丢过一个单子。在那个案例中，客户的业务部门都非常支持我们，只有信息中心主任在那里“坚挺”，商务谈判时他要求价格再降几万块钱，我们认为领导和业务部门都很支持我们了，你在中间还装什么强啊，就没有给他面子。而他却以比价为由把竞争对手拉进来，最后我们丢掉了那个项目。
　　几年后恰好我又见到了那位信息主管，那次的交流对我启发很大。
　　谈起当年的项目，那位主任说：“你们是不是认为当时领导认可了你们的方案，业务部门也都支持你们，这个项目就铁定是你的了啊？”
　　我说：“说实话，我们确实有这样的想法，可你为什么非要让我们降那几万块钱呢？”
　　他说：“其实不是那几万块钱的事情，从项目一开始，你们就围着业务部门和领导转，从来没有把我们放在眼里。”
　　我说：“哪有啊，每次到企业去，不都去你办公室拜访一下吗？”

　　他说：“拜访一下？我当时给你们提了几点要求，他们要本没当回事！整个过程中，你们也从来没有人主动给我打电话问过我的需求，都没有认真听我说出我的想法，无论是销售，还是顾问。我在信息中心，对信息化建设成什么样是有想法的，那些都是我研习思考多日、精心规划的。特别是项目的实施要由我们参与，做不好可是我们的责任，所以我后来特别提出细化一下你们的实施方法、明确要投入的顾问，可你们给我回复的东西，太敷衍了事，我都不敢轻易相信。”

　　听完他的话，再回头想想，确实我们没把他放在心上，因为销售就是博弈，我们觉得有时候无法争取所有角色的支持，就要靠使用者UB和领导EB的支持，来压制住TB其他的想法，可是在这个案例中，我们犯错了。

　　回想我们选择营销课程时，也是一样的。
　　作为TB的我，对给全公司营销团队选择什么，也就是说对“想要什么”有很多想法，这些想法是年初的规划，也是今年营销学院要实现的重要目标。可是在很多的次的交流中，我基本上没有被问过“你对营销培训是如何规划的”、“你对课程有什么具体的需求”，无论是多人的交流，还是一对一的沟通，甚至是换完名片之后的日子里，没有人给我打过电话。

　　那些获得某些角色支持、甚至没有任何人支持的销售，很多时候不愿意问TB的需求，从经验来看，可能是销售只愿意和熟悉的人联系，联络人是他们熟悉的，有什么事情都直接和联络人沟通，而不去关注参与项目、具有否定权的TB。也可能销售认为应该做“对推进项目”有利的事，安排拜访、交流、讲方案、参观、报价等事情是对项目推进有直接效果的，而与使用者、决策者的沟通之外，和TB的沟通有些流于形势，有些“虚”。也可能销售忽略了对真正需求的探索，自认为已经清楚地掌握了客户的需求，或是销售提供的是“标准产品”而不是个性化服务，所以不用关注客户的需求是什么。也可能是没有合适的“有效约见理由”，打电话或拜访不知道说什么。也可能是销售根本没有想起有个陌生角色会影响决策。

　　从我作TB的经历和感受来看，如果有人打电话问我，我很乐意与他们分享我们的需求和想法，听取他们的意见，也希望他能够帮我们。可是真没有人打，特别是对“营销学院负责人”这样一个自认为关键的角色。

　　更危险的是，如果那些培训公司的销售与“联系人”有更多更深入的沟通，我作为“联系人”所在部门负责人会有一种被忽略的感觉。通过我短暂的甲方体验深刻地感受到，如果被忽略，对乙方来讲真的很危险，那是一种说不出的感觉，一种很不舒服的感觉，相信这是人之常情。
　　忽略就是风险，忽略就是随时会爆炸的雷。

　　在很多销售看来，向那些例行公事“自以为是”的TB低头，是件很痛苦的事情，很多销售打心眼儿瞧不起那些“装腔作势”、“不懂装懂”的TB。其实不是所有的TB都是这样，他们很多人都有想法、有需求，在选型中真心为企业着想，真的希望选择出适合企业、物美价廉的产品和方案，真的希望帮助企业把事情做好。

　　所以，重视TB的需求，尊重TB的意见，考虑TB个人的“赢”在哪里，不要企图避开、绕过或忽略TB，我们就不至于把自己推进雷区、为自己在销售中又多树立起一个敌人。