好的销售，能够先把握到客户UB采购的“源动力”，然后满足TB的“及格标准”。相对那些筛选标准来讲，真正为客户创造价值的根源，在于对UB需求的满足，和购买后UB使用所发挥的作用。

　　对于关注客户满意度、期望建立客户的长期关系，销售必须始终把“满足客户的需求”作为第一要务。UB被重视，应用需求被满足，我们与UB共同形成解决方案，与UB共同拥有方案的“创造权”和“所有权”，那么UB会坚定地支持和他共同制定解决方案的销售，UB就成了销售的根据地。这种作法是在真正地关注客户的应用需求，也最能赢得客户的长期信任，而不至于把“赢得客户信任”的任务交给实施和服务人员。

如何发展使用Coach？
　　好Coach
　　知己知彼，百战不殆。我们在很多时候做到知己都很难，要想做到知彼就更不容易了。
　　无论是古往今来的金戈铁马的沙场，还是当今刀光剑影的商战，信息对局势的变化一直发挥着重要作用。信息战已经成为一个专门的领域。在战争中，为什么对信息如此关注，难道望远镜、侦察机得到的信息不真实、不能作为制定策略的依据吗？难道在拜访客户、和竞争对手面对面的过程中得到的信息、，不能作为我们制定计划的指导吗？这些都是有用的信息，但不是信息的全部，我们需要掌握更独特、更有用、更关键的信息。

　　就连我们想追一个漂亮的女孩子，也都和她身边信任的人交成朋友，保持密切的联系，掌握那个女孩子随时最新的动向，我们才会知道她对我们有没有意思，我们做哪些事情获得了好感，哪些事情她最欣赏，怎么评价我们，甚至那个女孩子到底怎么想的。

　　我们需要一个带给我们真实关键、独特有用的信息的人，这个人就是我们提到的Coach。Coach是一个很特殊的角色，我更愿意把这个角色定义为“销售顾问”。顾问是“具备某方面专业知识、供个人或机关团体咨询的人”。

　　确认一个角色是不是Coach，要满足三个问题，这个人信任我、我信任他、我们之间双方完全互信吗？这个人被决策层信任吗？、他对我是不是有十足的信心，真的希望我赢呢？只有确定这个人是真正的Coach，我们才会更好地合作。

　　有的项目我们跟踪了很长时间，越到开标临近，支持我们的人好象越来越疏远，客户中那些随风倒的角色更不用说了，表面都客客气气。我们抱着精心打印装订好的标书，冲向现场。就象攻城的战士，到了城下发现所有的门都关着，内部的情况一无所知。只好把厚厚的标书和合同隔着墙扔进去，希望城里有人能捡起来，拿给里面的负责人在合同上签了字，然后再隔着墙给我们扔出来。

　　在我亲历的一个复杂项目中，不敢想象没有Coach会是什么样。
　　因为那个项目的预算比较高，前期来做交流的供应商就有二十多家，国内的、国外的，原厂的、代理的，大的、小的，还有几家咨询公司也来了，让我们眼花缭乱。我们要想参与这个项目，要想在这么多厂商出脱颖而出，是不是要关注这二十家呢？如果每家竞争对手拜访客户一个角色，或做一个销售动作，我们是不是也要去拜访这个人、做这个销售动作呢？如果不做，我们就很有可能把这个角色让给对手，如果做，哪儿做得过来？

　　怎么办呢？我们唯一的办法，只有知道在这二十多家参与的公司，究竟客户对哪几家印象比较好，谁会进入下一轮。于是，我给我的Coach打电话“这么多公司来，别说客户，我都晕了，怎么办呢”Coach问我“在你们这个行业里，有实力、有规模的公司是哪些家”我说“就是国外的X、Y两家公司，国内的A、B、C三家公司”。Coach说“客户的同行业，使用谁的最多呢”我说“使用最多的是X、Y公司，还有我们和A公司”。Coach又问我“据你了解，客户感觉怎么样”，我就把直接联系的几个人对各家的态度，如实告诉了COAC。他听完说“我知道了。半小时候后我给你回电话”。

　　半小时后Coach的电话来了“我了解过了，客户感觉Y、D、E、F、G公司还可以，你要重点关注这五家”。他说的“客户”是在企业有绝对威权的人。我问“那其他的竞争对手呢”，Coach说“其他的都是来企业做普及教育的，讲完课就走了，估计后面没什么机会”。

　　紧接着我们组织专家团队去企业做技术交流。交流结束后，就在我走出办公大楼门口时，迎面走来一位意气风发的中年人。陪着我们的一个部长赶紧介绍“这是我们企业主管销售的×副总”，接着又向×副总介绍了我们。我们连握手边问候“×总你好！感谢您对我们的关注，我们竭诚为您服务好”。×总边手连说“你们是××公司的？那好，我们告诉你们，我们销售的发货，必须实现一卡通管理，客户提货象超市购物一样。否则，我直接废了你”。不愧是负责销售的副总，还真有那种直爽和冲劲儿。可以我们心里咯噔一下。

　　客户的高层，关键的使用部门负责人，向我们提出了明确的需求，能不满足吗？这可以客户最直接、也是最迫切的需求啊！他要求的“一卡通”方案，在很多离散制造企业都有应用，但他们所在的流程制造行业内就没有成熟的方案，国内没有一家企业用“一卡通”管理产品的销售和发运。一般遇到这种情况怎么办？按道理我们要赶紧和合作伙伴沟通，想办法搞出这样的方案，在投标的时候作为UB的需求给予满足。否则，我们必定象他所说的“先被废了”。

　　针对碰到的这个情况，我给我的Coach打电话“哥们，那个×副总太厉害了，要直接废了我们”。Coach听完了“哈哈，为什么呢”，我们把当时的情况告诉了他。他问我“你们有没有成熟的解决方案”，我说没有，他又问“同行业有没有成熟的解决方案”，我说也没有，除非和其他行业借鉴。他说“那好吧，我看我们这样。根据我对EB的了解，他要么不做，要做就做到最好。这个应用是行业内首创，投入的成本和精力都会很大，现阶段我们争取先把管理信息系统做好。关于这个项目看能不能运作到后期，但在总体规划中必须要提及”。有了这个建议，我们在方案中予以适当覆盖，而重点放在当下的管理系统上，让我们的工作更聚焦。那个“一卡通”项目在几年后成功上线了，还获得了省级科技进步奖。但是没有包括在当时的合同里，后来单独的合同，金额也很高。如果没有Coach这个建议，我们就要费尽心思研究和规划一个复杂的方案，而且最后结果不知道会不会在那个大项目中。就象我们前进了两百公里，发现目的地没有敌人。

我们还碰到了最麻烦的事情。这家客户除了一把手董事长，还有个二把手总经理。那位总经理是从最底层的生产线一步一步干上来的，他对生产和设备非常熟悉。当时有一家竞争对手是专门做设备维护维修的，很多飞机、大型发电站等高端设备维修都使用他们的系统进行管理。当他们把这个具有先进管理理论和逻辑的解决方案推荐给客户高层，用来管理他们的生产设备运行时，这位生产出身、有过亲身感受的总经理非常感兴趣，甚至在交流现场就当着众人说“我们的设备如果这么管理起来就太好了，这就是我们想要的东西”。

　　当通过我在企业的中下层的朋友得知这个消息，感觉很不舒服，甚至有很大的顾虑。这位总经理可是企业的二把手啊，这么关键的一个角色，这么认可竞争对手的方案！他又从甚至一步步干上来，有企业内肯定很有权威。他有了明确的态度，他的意见会对董事长、对项目的决策有多大影响力呢？
　　在这个时候，我打电话给Coach说了具体的情况。他说“嗯，总经理的态度还是很关键的，特别是董事长也很信任总经理，很重视他的意见”。我听了很担心“那怎么办”，他问“你们现在推荐的产品和方案里，有没有这部分功能？”我说“现在推荐的没有这些功能”。他问“那你们这条产品线上有没有这个功能？”我说“我们这条产品线上没有，这家公司就是以做设备维护而闻名的公司”。Coach问“那你们这块就解决不了吗？”我说“原本是解决不了的，听说前两年与这家公司成立了合资公司，我们可以销售他们的这些产品，还有有接口可以实现信息的整合。即使我们有又怎么样，总经理感觉那家公司在这方面做得更专业啊”。

　　Coach接下来的话让我好多了“这位总经理之所以从底层干上来，是很务实的。估计他觉得那家公司的产品好，也正是解决了困扰他多年的问题，这更说明他就事不就人、更公平公正了。你给总经理做一个简报，告诉他，你们和这家公司之间的合资关系，你们的产品和这个产品之间的关系，整合之后对企业带来什么好处，总之向他传达一个信息，你们可以做、整合起来比竞争对手单独做效果更好。”

据了解，在最后的拍板决策的那个会议上，总经理表态“设备管理系统我认为非常好，只要满足设备管理的需求就可以了，其他方面，选择谁我没意见”。这样一个表态，不仅支持了我们，还帮我们给其他竞争对手设立了门槛。这一票，从一颗“雷”变成了一面“绿旗”。

　　在那样的大项目中，我基本上每次有新的信息，都要征求Coach的意见，涉及到关键决策者的意见时，都请他帮着把握一下。甚至在每次行动之前，我们都会商量这样行动是不是可以，会出现什么样的结果，行动过程中还要注意哪些事情。

　　好的Coach首先是信息源，他能够给我们提供在其他任何地方都无法得到的、独特且有用的信息，而这些信息我们是不需要再去想办法“验证”的。其次，当我们通过自己判断或其他渠道获取了项目的一些信息，我们可以请Coach来帮我们核实该信息的真实性、完整性。再有，Coach可以帮助我们评估那些能够影响决策的关键人的态度和影响力，并对我们的行动提出建议。

　　这样的Coach如果不符合“我们彼此完全信任”、“他被决策层信任”、“他对我有十足的信息且希望我赢” 那三个条件，势必没有办法做到这些工作。
　　我们的销售都有复杂大项目的成功经验，相信在那些大项目中都会有给我们信息、给我们指导的人。没有这样的角色引路，我们就象没有雷达的飞机在飞行，结果怎么样，真的要靠运气了。

假Coach

　　如果我们在复杂项目中得到了很多信息，也听到很多建议，而我们对这些信息和建议半信半疑或提心吊胆，那我们很有可能无法按此有效地制定我们的策略。更可能怕是，我们可能因此误入歧途，把自己的命运交给一个并不信任的人去掌握。

　　我们有位代理商曾遇到过这样一位Coach。那位代理商和我们分析项目时，曾经告诉我“我和这家企业的信息主管认识多年，这个人是我的Coach。我们关系好到什么程度你都想不到。他对我极度信任，家里有什么琐碎事情，都会找我帮忙解决。告诉你一个秘密，他在外面的女人，生活费我都承担着一部分呢”。

　　那次代理商说那家企业的大项目要启动了，我们非常有机会，一定要我去和这位主管见见面，看看后面的工作如何开展。我想既然对项目有利，又是企业的信息主管，见见也不是坏事，于是我们约定一起吃个晚饭顺便交流一下。我问代理商“他愿意见我吗，他信任我吗”，代理商说“没问题，我和他说了，会请总部的领导来亲自参与这个项目，他也很愿意与总部的人接触”。

　　那天晚上，主管如约而至。他们关系确实很好，点什么菜、喝什么酒，那位主管也不见外，代理商也很服从。酒过三巡，菜过五味，我们开始谈起正事。我说“主任，您在公司里负责这样的项目，真是很费心啊”，主管说“可不是嘛，里里外外事情太多了，哪家照顾不好也不行”。代理商紧接着说“是啊，主任很忙，但对我们很支持啊”。我没有接代理商的话，接着问“咱们这次的项目都是什么范围啊”，主管说“这个项目，要看咱们的工作做得怎么样，咱们表现好的话范围可以大些”，我问“那咱们大领导是什么想法，主要解决什么问题呢”，主管说“领导就是想加强企业的管理，其实上什么样的管理系统，领导也要看我们的规划”。

　　根据主管所讲，项目好象还不是很清晰。我们问主管“那咱们的项目，预算的情况怎么样，领导有没有说什么时候要定下来呢”，主管说“咱们既然是朋友，我也不瞒你们，今年确实有三百万的预算，也有两家公司有过接触了，给企业做了讲座，大家先做了初步了解”。代理商接着说“是，这个主任都告诉我了，还把其他两家演讲的PPT也给我们了”。在他看来，这个主任和我们关系确实不错，很支持我们。

　　我们又问主管“咱们的几位主要领导感觉这两次交流怎么样”，主管说“领导感觉信息化对提升企业管理非常必要，是企业发展的必经之路。其他方面，也没什么感觉，就那样吧”。我们问“那您对我们下步工作有什么建议呢”，主管说“下步啊，你们等等吧，看看领导进一步有什么安排”。

　　看来企业已经开始着手这件工作，并且竞争对手也已经有所动作，我们希望尽快切入到这个项目中去，便给主管建议“主任，你看我们下步，是先请我们的专家和公司的中高层进行个技术交流呢，还是先安排一下我们的顾问对企业的有关部门做个调研呢”。

　　主任见我们提出了要求，想了想说“呀，现在领导都挺忙的，各部门日常也有很多工作需要处理，交流和调研工作目前不好安排，这样吧，尽量找机会吧，这件事情可真得看情况再定”。代理商又插了一句“放心吧，企业里有什么事情，主任都会告诉我们的”。

　　我们确信代理商和那位主管关系很好，他们是很好的朋友。并且那位主管多次提到，他和我们的代理商相交多年，觉得他人很好，是个值得相交的朋友。代理商也借助这种关系向企业销售了一些小产品。当面对这个项目的时候，这位主管也能尽可能地把各种信息告诉代理商。在代理商看来，这个人是个很好的Coach，值得信任和依靠。

　　但整个晚上，我都在征求客户对这个项目的范围、目标的意见、各位决策层对这个的态度和看法，几次征求他后期如何推进的意见，甚至明确地提出接下来的两周内安排一些推进项目的工作，或者是调研，或者是交流，或者是高层拜访，都没有得到他明确的回复，他也没有任何行动的承诺，或方向性的指导。

　　或许我们有很多的“Coach”就是这样，他们是我们很好的朋友，很愿意和我们在一起，甚至和我们的私交很到位。但是一提到项目，特别是让他给出一些建议时，这哥们就顾左右而言他，对我们的行动建议也是瞻前顾后，更不愿意为我们的项目采取什么行动。


　　我在很多项目里，也遇到过这种情况。客户经理告诉我们说这个人对我们非常好，竞争对手谁哪天来了、去拜访哪个领导了，哪家又做了什么工作了，都一五一十地告诉我们。其他供应商的方案也给我们，竞争对手在进行技术交流时，讲的第一点、第二点、第三点是什么，都在现场发短信告诉我。甚至连对方的报价，都能透露给我们。这些信息我们得到之后，从其他方面一核对，全正确。这人难道还是不我们的Coach吗？

　　不可否认，这个人确实做了很多的工作，他或许也非常期望我们成功，也可能是我们强有力的支持者。但复杂项目之所以复杂，是很多销售高手之间的博弈，很多事情都不象表面来看起来那么简单。

　　我们要提醒自己有几个问题，他在企业内是不是看得足够高，知道决策者在想什么？他不知道的话，怎么给我们的行动提出建议、对我们的策略进行评估？他给我们透露的所有信息，是不是我们从其他渠道也可以获得的，甚至有些信息是“众人皆知”的？他提供的信息和报价，我们确认不是竞争对手在给我们“挖坑”吗？很多销售老手都有这样的经验，利用各种渠道向竞争对手传递虚假的信息，在价格上把对方运作成“标王”，或故意散播一些别有目的的信息。

　　很多销售很可爱。他们习惯了“做销售”的感觉，习惯了生硬的态度和被人拒绝。客户对他好一点，给他些资料，他就会认为这个人“支持我”，甚至是自己的Coach。但回头想想，对方提供给我们信息，会不会是他的职责呢，比如一位主管把“需求”和“项目范围”告诉我们，把“产品数量或标准”告诉我们，征求我们的意见，比如在我们交流之前私下告诉一些在他们企业做技术交流需要注意的事项，比如把标书提前给我们，让我们的看看是否合理。

　　所以，我们不能把“我们的朋友”作为Coach，他或许和我们关系很好，很喜欢我们，但他不一定能够在这个项目中指导我们。我们也不能把“告诉了我很多信息”的人作为Coach，告诉我们信息或许他是真的希望我们成功，也可能是他们的职责所在，还有可能是竞争对手想通过这个人告诉我们什么。

　　有的人真的希望我们成功，那他是不是我们的Coach呢？前不久我和朋友谈起一个真实的案例。
　　我朋友告诉我“在这个项目里，公司的总经理、副总经理认可我们的方案，信息部长也很支持我们，并且这位主管是我们的Coach”。我问这个朋友“这位信息部长真的是我们的Coach吗”，我朋友说“当然了，他特别希望我们成功，多次技术交流时，曾当着领导的面公开表态支持我们，领导也很信任他。他还在单独沟通中给我们出了很多主意，告诉我们企业内部很多的事情”。

　　这样看来，信息部长好象真的是他的Coach。因为他被高层信任，真的希望我们赢，遇到这样的人真的已经很幸运了。但我有些感觉不太对，想了想又问我的朋友“现在这个项目有几家竞争啊？他为什么这么坚定地支持我们呢，他的‘赢’在哪里呢”。

　　朋友说“哦，是这样，目前这个项目就我们自己，没有其他的竞争对手，因为我们的老总和那家企业高层是同学。这个信息部长之所以会这么支持我们，因为我们的项目被通过立项后，除了管理软件之外，他的信息部会拿到六百万的硬件和网络平台的信息化专项预算，那个规划是他们自己为主做。”

　　朋友的话让我有所担心，我问“那我们和这个部长有多深的交情呢，他有没有接触其他公司呢”，朋友说“我们就是正面交流，他也是执行领导安排给的任务。我们了解他好象没有接触过哪家公司”。

　　紧接着我们又问了一个让那个朋友冒冷汗的话“假如，我是说假如，这时候竞争对手通过其他的关系进来了，对手的关系更硬，这个部长是支持我们呢，还是支持竞争对手呢？”

　　朋友看着我，没有说话。我从他的眼神里读出了一种未知，或者说是担忧。我问“你说，这个部长支持的是我们呢，还是这个项目呢？这个项目能够带给他们六百万预算。而这六百万预算不只是我们可以带他，竞争对手也可以。他之所以帮助我们，一是他看到了这个项目对他的价值，二是领导安排。所以他不是真的希望我们赢，而是希望这个项目能启动起来”，朋友若有所思地说“哦，有可能他支持的是这个项目，而不是我们”。

　　类似的情况还有很多。客户的某个角色在企业内部积极推广，他们会说“公司确实应该上这样的项目，你只要把方案做好，老板一定会掏钱”、“只要把老板打动了，他一定会购买的”，他说的话有条件。同时还会说“快来给我们讲讲课吧，我们公司急需这方面的认识”、“我们公司很大，你要重视我”、“你看我们的企业还没有上这个项目，还有很多机会，你们的方案一定要到位”。

　　其实，他们可能希望项目启动起来后，能够得到一笔预算有事可做，或项目的实施能够提升他个人在企业中的地位，或显得他在某个方面非常专业、具有超前的意识，从而引导领导的赏识，这都是这个角色个人的“赢”。并且这个赢是客户自己认识的，而不是和我们共同发掘出来的。带给他们这个赢的，不只是我们一家，其他供应商也可以，我们并没有独特的差异。这时候，就有可能客户是为了在企业内部热情地推广，而借助我们的力量，甚至劝我们积极参与。

　对这种“内部推广者”而言，我们要作两件事情。一是关注整个组织对这个项目的看法，将企业的“业务结果”与这个角色“个人价值”相结合起来，让这个角色的“赢”基于对公司的“企业价值”。二是将这个角色“个人的赢”与我们可以提供的独特优势结合起来，让这个角色清晰地知道，他的“赢”是基于我们的双赢才可以实现。

　　所以，从与Coach合作的角度来讲，某个支持“希望这个项目成功”和“希望我们赢”并不是一回事。只有对我们有十足的信心、真正希望我们赢的人，才可能会成为我们的Coach，在销售过程中给予我们指导。
　　有人自己找上门来要给我们做Coach，而努力地证明他具备做Coach的条件，这样的情况相信我们不止一次地遇到。
　　某系统集成商听说我们在做一个比较大的项目，他认为所有的项目都是“关系”的产物，便主动找到我们要求合作。我们问他和这家客户有哪些合作历史，他说“这家客户是我长期合作的客户，他们单位很多计算机、打印机、杀毒软件什么的，都是我卖给他们的。除了这些，我有时还供给他们一些办公用品”。我们问他怎么看我们的项目，他说“我和负责采购的副总关系非常好。无论卖什么，只要有我说话，他一般都会给我面子”，然后气捂着此悄悄地和我们说“那人是我舅舅”。

　　我们表达了我们的意见“首先管理信息系统不同于其他的设备和工具采购，这会涉及企业的管理。所以，这种项目的采购，往往需要客户中多位高层共同决策，甚至一把手亲自拍板”。那个集成商说“那没问题，你要想请见谁，我都可以安排。要不先这样，我安排咱们和领导一起吃顿饭，你看看我能不能约出来”。我们说还没有做好见高层的准备，这事不着急，然后问他“你能帮我们做什么”，他说“我给你们引荐，还能帮你们疏通关系”。最后他仰坐在椅背上说“这个项目离了我，谁也别想做成”。最后恰恰我们没有和他合作，仍然拿下了那个项目。

　　我们很多销售见到这样的人，都把希望寄托他在身上，把他当成Coach来合作，因为他有“关系”。很多时候，类似的角色往往努力证明他和谁有着什么样的关系，甚至当众把这种关系表露得恐怕别人不知道。我们就曾遇到过一家企业总经理的儿子要和我们合作，总经理亲口告诉我们“我管这企业这么长时间以来，没有从他那儿买过一分钱的东西。如果和他合作，你们就别参与这个项目”。其实有很多领导担心这种“负面”的声音和影响，对他们的管理或者仕途来讲，并不是好事。

　　类似的角色有很多种，其背景也非常复杂。其中也不乏真正为客户着想、有可能会成为我们的好Coach的人。那些总想证明给我们看他“能”，事实证明也真的“能”的人，和那些和高层有着不为这知的关系的人，他们也不一定是我们的Coach。因为Coach是教练，是能够告诉我们怎么样才能赢的人，而不单单是一种引荐和没有理由地推荐，特别对我们的行动提不出好的建议时，我们不建议把他考虑成我们的Coach。

　　识别好Coach和假Coach，还是那三个铁律。“彼此之间完全信任”，经过前期的结识和磨合，双方能够坦诚交流所有的重要信息，而彼此之间毫不掩饰。“他被决策层信任”，能够得到独特信息，并能够帮我们评估关键人和策略的合理性。“他对我们有十足的信心，真的希望我们赢”，是希望我们赢，不是希望项目赢，也不是仅仅希望他自己赢。


如何发展Coach

　　千军易得，一将难求，何况一个好Coach。每次和大家分享完Coach的案例，大家都会有个共同的问题，这样的Coach去哪儿找呢？他们还说“如果客户的董事长是我们的Coach就好了”。当然这种EB作为我们Coach的情况是有的，但“可欲不可求”。
　　我们这里讲的Coach，是具体一定的专业知识和特殊能力、能够给我们提供咨询的人。他们要被决策层所信任，双方要有高度的信任关系、对我们有十足的信心、真心地解决我们赢。事因难能，所以可贵，这样的Coach不是轻易能够发展到的。
　　我听过一个笑话。
　　在某个大项目里，销售精心发展了一个Coach，这个Coach什么信息都告诉他，也为这名销售提供了内部很多有价值的信息，也告诉了销售一些关于决策层和竞争对手的关键信息。销售对这位Coach非常信任，在项目推进过程中我们的很多情况、每次行动的计划和效果都与这位Coach分享。在这个销售看来，他与Coach是完全互信的，因为他们不仅关系很好经常在一起，还谈好了合作赢下项目之后大家如何利益共赢。

　　投标之前，销售和Coach仔细研究了各家的竞争情况，共同制定了价格策略。甚至在讲标过程中会有哪些领导出面、评委从哪里来，Coach也都毫无保留地告诉他销售。就在开标现场，销售发现Coach告诉他到参与评标的领导和之前说的不一样，评委也有些变化。更想不到的是，唱标结果出来，这名销售竞争是“标王”，报的价值最高。销售看了Coach好几眼，Coach假装没看见，好象在故意回避他的目光。各家供应商退场、客户内部评议之前，销售和其他领导逐一点头示意，当轮到那位Coach时，销售摊开手掌，用大拇指顶住下巴，手心朝向Coach晃了晃，意思是说“五！五！”，其意不言自明。没想到，那位Coach看了看他，也摊开手掌，看了看另一家竞争对手，手心冲着销售，又把手背翻过来。

　　这当然是一个笑话，那个所谓有Coach怎么会在客户现场朝销售翻摆手掌呢？可是，我们遇到的情况，也比这个笑话好到哪儿去。有很多销售认为Coach可以用“钱”搞定。我们要问，用这种方法搞定的Coach是真正的Coach吗？我们可以搞，竞争对手不可以吗？其实我们有个这样的Coach，内心深处也踏实不了。这个人能为“利”而来，就能够为“利”而往。要知道市场上很多竞争对手是没有原则的。

　既然单纯用经济利益搞定的Coach不是真Coach，那么真正的Coach怎么发展呢？
　　我曾经有个很好的Coach，他不是客户内部的人，但和客户的高管有着很密切的关系。刚开始我们谈合作时，他就明确地告诉我们，如果为了挣多少钱而和我们合作，他不如去找世界上产品最贵的合作厂商，或能够给他带来最大利益的公司。之所以和我们合作，就是看到我们务实的做事风格，有一帮负责任的人在做这件事情，他也在市场上打听过，我们做过的几家客户确实还不错。他和企业的那位高管是多年的好友，那家企业在扩大产能、不断改良产品质量的过程中，明显感觉到管理跟不上了。他说如果哪家能够真的帮助这家企业提升管理水平，把项目干漂亮，就是帮了他的大忙。

　　难道他真的不是为了经济利益吗？这个不好说。我们后来听说他的父亲和那位高管是世交，他从小跟着客户的高管长大，看着高管如此辛劳，他也许真的是希望借助他自己的所能，帮长辈多分担一些。在他的概念里，这种对长辈的孝敬比他挣多少钱更重要。而我们的行业经验和成功案例，也满足了他个人的“赢”。

我的某次亲身感受可以证明，有些Coach真的不是为了钱。我有位很好的朋友开了一家建筑公司，他做事对工程非常负责任，我们也很谈得来。有一次吃饭时听他讲起自己在多个项目管理中遇到很多的困惑，我便想到了可以用工程项目管理系统来帮助他解决，于是向他做了建议。他也非常感兴趣，委托我帮打听打听，有合适的帮他选一套。于是我向他推荐了几家厂商，也让他们公司的人去多打听几家。

　　这时候有家公司找到我，请我给他们些指导的建议，我很乐意。这家公司也提到要给我利益回报，我断然拒绝，明确地告诉他们“靠实力说话，如果有可能的话把方案规划好，把项目做好，因为这事关系重大”。对于这种朋友之间的生意推荐，推荐者是很小心的。如果稍有不慎，给对方带来什么麻烦，推荐人会很自责。
　　企业中也有很多真正想做事的高层管理，他们能够成为我们很好的Coach。在不止一个项目中，我们有高层真心地希望我们赢，我们彼此也非常信任，并给我们提供了很多有价值的建议，但在企业中，与“＋5热情拥护、＋4大力支持”的支持者和内部销售不同的是，他们不会在公开场合表态，但真心希望我们赢，因为我们赢也会照顾他个人的“赢”，而且这种“赢”往往不是以经济利益为基础的。

　　有位高管被投资方调到一家企业担任企管副总，他去之前就和我们认识。到任后这位高管发现，这家企业的管理水平确实一般，如果不加强管理，企业的增效盈利计划很难实现。不仅如此，他还有可能被企业原先的“老人”架空。在这种情况下，通过多次深入的沟通，他相信我们可以借助信息化管理的手段，在降低成本、提高效率的同时，还能够帮流程优化的过程，摸底原有的势力和利益格局，以加强他的控制力度，而们在与他的交流过程中，我们也是将这个内容作为重点、并为此提供很多的差异化做法来保障他想法的实现。就这样，他在企业不显山不露山，私下给我们提供了很多有价值的信息，反馈每个关键人的态度，还对我们的很次行动都能够给出评估。从某种程度上来讲，他就是我们的Coach。

　　发现“准Coach”内心的概念，判断好他的“赢”在哪里，以我们独特的差异优势能够帮他实现个人的赢，他就会对我们产生信任，而这种信任对实现大家共同的目标而言，至关重要。
　　Coach在帮助我们的同时，他会认为我们是在帮助他。因为同样一件事情是双赢的，Coach看到的是自己更大的赢。