如何用好Coach

　　谈到如何与Coach合作，我们有必要先澄清几个概念。
　　有朋友说到决定我们销售成功的是“拥护者Champion”、“内部销售”等角色，这点毋庸质疑。没有客户内部关键角色强有力的支持，我们无法拿下项目。
　　我们曾经在“支持程度”中有过介绍。比如“＋5热情拥护”是完全坚定地支持我们的人，他把项目的成功看成他自己在企业的成功，把项目的失败看成他在企业的失败。这种人敢于在内部明确表态，坚定地说出自己的意见，积极地影响他人，并对不同意见进行强有力的反驳。标注为这种程度的人，我们可以视为“拥护者Champion”。而“＋4大力支持”是坚定支持我们的人，他敢于当众抵制竞争对手的建议和方案，会坚定地投我们的票。作为“＋4”、“＋5”的人，他们如果成为“拥护者Champion”、“内部销售”时，还要满足特定的条件，比如他们对项目有着较大的影响力、有话语权、得到决策者的信任等。

　　而这里所说的Coach是我们的“销售顾问”，是具备专业的知识或信息获取能力、能够向我们提供咨询的人。他们一般不直接公开地参与项目，这一点不同于内部支持者。
　　说到和Coach的合作，我们有太多的经历。
　　在某个国有企业的大项目里，有家合作伙伴找到我们，说希望一起做。我们对他也做了些的了解，当年他曾经是这家企业的人，和公司的一把手、负责这个项目的总工程师三个人并称企业的“三杰”。他还告诉我，他和一把手、总工程师相当于是把兄弟，有福同享、有难同当的那种，什么事情都可以谈。而这家合作伙伴曾多年代理销售我们的产品，“他真的希望我们赢”这一点也不用怀疑。如此看来，他应该是我们一个比较好的Coach。

　　项目前期的推进工作都比较顺利。我们通过他提供的信息，知道一把手对管理多年以来最关心的点在哪里，请专家针对一把手关心的问题，给企业做了一次中高层培训的讲座，效果很好。后来根据他提供的消息和建议，利用总工程师出差期间，与我们的高层进行了会面，双方表达了对项目的重视，并且也都初步表达了继续加强深入交流、考虑优先合作的意愿。

　　接下来的调研也很顺利，我们的提问、倾听、文档记录、方案提交等都表现了专业的水准，给客户留下了良好的印象。调研和方案汇报我们做了精心的准备。那次汇报非常重要，客户也很重视，企业的中高层都来参加了，这位合作伙伴也就和我们一起参加了，汇报过程中他就和我们一起坐在前排。
　　那次汇报很成功，就方案而言大家交流的很愉快，反馈也很好。在结束的时候，我们发现有很多人的眼光中带着莫名的笑意，这让我们很纳闷。正在这时，一位近五十岁、身材瘦得精明的领导走了过来，拍了拍合作伙伴的肩膀，说“我说呢，原来这事是你张罗的啊！回头请我喝酒！”纷纷起立退场的领导中，有人哈哈地笑出了声。说完这句话，合作伙伴脸红了，不好意思地笑了笑。

　　那次之后，企业中几乎所有的人都知道我们是这个人引进来的，甚至还有传言说一把手通过他也有什么利益关系，越传越邪。虽然我们的方案和产品很好，样板客户也不错，但因为大家都知道这个伙伴在和我们合作，我们尽了最大努力做出的成绩，好象都被蒙上了什么阴影。
　　最后这个单子是赢了，但价格还低于我们正常的水平。没有办法，即使方案再好，我们必须用价格证明，客户并没有多花钱，如果我们的价格高于竞争对手，这里面很多事情就更被怀疑了。

　　这个案例很典型，因为Coach帮我们出面，别人都知道他是我们的Coach。领导也为此避嫌，不再和这个Coach有太密切的交流，自此他得到的真实、独特、有效的信息越来越少了。不仅如此，事情的危险程度远远大于我们所想。
　　所以，我们在和Coach合作的过程中，不要让他替我们出面，知道的人越少越好。否则，他就不再是我们的Coach！

　　几年前，我在某地还遇到了一个Coach，他和客户高管的关系非常好，也非常愿意和我们合作、支持我们赢得这个项目。可是那个项目竞争太激烈了，几轮下来，信息部长对国外的竞争对手很支持。我们多次找信息部长沟通，但他还很坚定地支持对手，后来我们了解因为他在以前的公司就有和那家厂商有过“合作”历史。
　　没办法，我们只好找到Coach，请教他我们应该怎么办。在Coach看来，一个小小的信息部长应该不会成为我们销售的阻力。但面对这样的情况，他建议我们多找找主管副总，他把主管副总私密的手机号也告诉我们，还告诉了那位副总的生活习惯、和副总打交道的注意事项。我们问“要不你先和这位副总打个招呼”，他说“我已经和副总提过了。说多了也不合适，你们直接找找他吧”。
　　我们根据这些信息和建议，去找项目的主管副总。那位副总对我们根本没能足够的关注，我们和其他一堆供应商在门厅里排队，见了五分钟，然后就出来了。现在看来，我们当时虽然掌握了他一些信息，但对他的“概念”没有任何判断，也没有一个“合理的约见理由”作准备，更没有给他提供带有“独特的差异优势”的有用信息，所以对副总的拜访也不尽如人意。后来再有几次约见，副总只是礼节性陪我们吃了顿饭。

　　我们只好又找到我们的Coach。他问我们“你们见副总的情况怎么样”，我们如实地说了具体的情况，Coach叹了口气，也没多说什么。后来，我们希望请我们的高层和副总见个面，请他约一下，他说了句“好吧，再努力一下吧”，不知道他所说的“努力一下”，是找副总努力一下，还是给我们一个努力机会。
　　那个项目后来丢了，之后我们和Coach有一次深谈。他告诉我“本来我真的希望你们赢的，对你们这家中国最大的管理软件公司也很有信心，可是你们一次又一次地让我失去了信心”、“你们先是没办法搞定信息部长，后来连个副总也沟通不好”、“这真让我担心，假如你们签下来这个项目，有没有能力给客户做好”、“你们在销售能力上还要多提升”。
　　如果说我们无法争取到信息部长的支持是有原因的，那么和副总的沟通则是我们的能力问题。当看到这个情况，这个Coach对我们“十足的信心”已经开始动摇。当我们说“你能不能把我介绍给这个人”、“你能不能帮我搞定他”、“你能不能帮我做……事”时，Coach对我们的能力有所怀疑，他的心中已经冉冉升起一种不祥的预感，甚至可能会想到即使帮我们获得了销售的成功，我们是不是有能力帮助客户成功。虽然有个人的“赢”在里面，但Coach也不会无原则地支持我们。他的“赢”很可能是和我们的能力相关的。

　　所以，由于我们的能力所限、或是不应该的失误，让Coach看到我们能力的不足，影响到Coach的信心，那么他就不满足“对我们有十足的信心、真的希望我们赢”的条件。
　　同时，如果Coach作为第三方，过度地向决策者推荐我们的产品和方案，他可能会因此失去“第三方公正”的形象，甚至让决策者感觉他有什么图谋。如果Coach作为企业中的UB或TB，他们也只能在责任和权限范围内适当地支持我们，如果超出权限“力挺”我们，也很可能因为表现得太过露头，而被领导所怀疑，甚至拿下，成为“烈士”。
　　Coach因为其特殊的身价，正如象棋里面的“炮”。我们让“炮”直接冲到敌阵里，他就被吃掉，连烟儿都不会冒一股儿。“炮”怎么样才可以发挥作用呢？当然要有炮架子，他躲在后面，以他的方式发挥威力。炮架子是谁？就是我们每一位销售，所有的销售动作都是我们去完成的。而我们借助的，正是Coach带给我们的“独特有用信息、对关键人的评估意见、对我们策略和行动的建议”这些弹药。

　　所以，我们要根据Coach提供的关键信息随时制定策略。我们每次的行动，最好先和Coach进行沟通，征求他们的意见。


　　销售技巧的核心＝“有效的提问＋沉默是金的倾听”


　　如何使消极的客户变得积极
　　按客户中的EB、TB、UB、Coach四种角色分别应对，这种思考模式和应对方法，考虑了采购影响者在采购行动中不同的角色和职责的想法，和作为该角色的心理特征。但仅通过角色来制定应对策略是不足够的，因为每个角色都是一个有思想的个体，他们都有自己的处境，和对当下处境的感受。我们还要考虑每个角色对我们的态度，结合角色、态度、性格和个人的赢等多方面因素，才可以有效地制定策略。

　　我们在拆局篇里，曾经分析了客户的现状与期望的关系，根据现状与期望的关系，把客户的反馈分为如虎添翼G、亡羊补牢T、我行我素EK、班门弄斧OC四种。对于“如虎添翼”和“亡羊补牢”的人来讲，他们的期望与现实是有差距的，感觉现实不如期望，所以采取行动的可能性比较高，遇到这种人是我们销售中的优势。对于“我行我素”的人，他们的现实与期望没有差距，安于现状，“班门弄斧”的人他们觉得现状比期望要好很多，并且陶醉在美好的现实之中，遇到这两种人是我们销售的阻力，是销售所面对的“雷”。我们在制定应对策略时，必须考虑如何使这些消极者和自满者变得积极。

　　我们先看看如何应对“我行我素EK”的人。
　　EK的人感觉“我自己现在挺好的，没必要改变什么”。在他们的认识中，现状不错，不想改变现平稳的现状，也没有什么新的想法和期望。这种人心中没有概念，看不到这件事情对自己的“赢”在哪里，所以他们漠不关心，我行我素，甚至觉得购买我们的产品和方案真的是“没事找事”。

　　对于看不到方案对自己的价值、自己的“赢”在哪里，心中没有愿景的EK，我们或者是帮他建立新的期望，或者是让他认识到现状变得越来越差。
　　我曾经在一家民营企业遇到过一个年轻的信息主管。他所在的企业是当地比较大的企业，很多刚毕业的学生都以能进入那个企业为荣。我遇到这个信息主管的时候，因为他学的计算机专业，在企业里办公室那几台计算机基本上都是他在管理，大家有什么问题都请教他，甚至领导家里的计算机装个杀毒软件什么的，也都找他帮忙，他当时的感觉深受企业重用，已经相当不错了。

　　刚开始我们的销售和他谈软件的时候，企业里所有和计算机有关的事情都是他负责，他觉得自己在企业里已经很专业了，他和我们说“买软件能干什么啊”、“这个企业的人员素质不高，光用个办公软件就忙得我晕头转向的，买了软件他们用不好，岂不是没事找事嘛”。无论我们的销售怎么和他介绍软件的功能、给企业带来的管理效率的提高、成本的降低，他都不感冒。因为他是一个TB，他不是使用者，从他那里发掘到业务管理的“问题”是很难的事情。

　　他的改变源于一次我们比较深入的沟通。那次我们聊到了信息技术的发展，我问他“你在这家企业里已经是最懂计算机的了吧”，他说“是啊，现在很多这方面的事情都是由我来负责的”。我无意之中说起“那你的收入一定很高了”，他略带谦虚地说“呵呵，和你们比差远了，但在这个地方，还行吧”。

　　我冲他笑笑，然后说“对了，前段时间我碰到一家企业，他们想聘请一个信息中心主任，年薪20万”。他有些惊讶“是吗，一个信息主管那么值钱啊”。我说“是啊，要说计算机专业人才，不值这个价钱，但他招的是信息主管，负责企业的信息管理，在很多大型企业都有CIO呢”。

　　那位年轻主管看了看我，然后说“我也知道有CIO之说。你说计算机无非是操作系统、网络、程序、编程语言，不就那回事嘛，我看不出来他们怎么就值那么多钱”。我和他说“其实计算机技术只能算个‘术’，他是要为‘道’服务的。老板想的是怎么多挣钱，如何用计算机帮他们管理企业，在他们眼里计算机只是他们的一个工具而已。信息主管和CIO的区别，就在于信息主管懂信息技术，而CIO是懂企业的业务和管理的。”他又问我“那怎么样才能成为CIO呢”，我说“很明白，你要想成为CIO级别的人物，必须要懂得企业管理。这样的人，将来不作CIO，也是可以进入企业管理层的”。

　　年轻的主管若有所思，想了想说“学企业管理也不是件容易的事情，何况我们大学的专业是计算机，哪有机会学啊”。我给他举了一个例子“我有个客户，刚开始他们没有信息中心这个部门，后来他们刚毕业一年多的大学生，跟着我们一起实施项目，对各个部门做了深入的调研，分析了业务流程，找到了管理中的问题和不足，参与了管理方案的制定。那次方案汇报我们特意请他做了一部分，结果领导对他刮目相看。随着后来系统的建设和维护，现在他给我们讲起企业的流程和管理来，头头是道。你知道吗，他后来还发表了几篇文章，现在业内也算个小人物了！”那位主管听完，眼睛开始放光，看得出来脑子里已经开始想象他的美好未来了。

　　从这个小案例来看，年轻的信息主管刚开始不仅没有期望，还感觉现状相当不错。在我们沟通之后，他仿佛看到了自己的未来，找到了自己努力的方向，他为自己的未来勾勒了美好的蓝图。同时，他也把我们的项目，视为他实现目标的一种方式，他看到了我们合作的价值。
　　在很多销售小说里，我们总能读到类似的故事。这些人刚开始不知道供应商卖的东西对他们会有什么价值，经过沟通之后，发现他们可以借助这个机会，实现自己的“个人价值”，因为他们看到了机会，找到了自己的“赢”。

　　对EK的人，除了“拉高”他们的期望，还有一种有效的方法，就是让他们认识到现状并不象他们感觉的那样好。
　　我们有很多客户是新兴民营企业，他们取得了非凡的成就，发展非常迅速。有很多这类企业的高层、总经理，刚开始对我们的产品和方案是没有认知的。其实大家都知道越是这类企业的高层，越有很多烦恼事，或者是经营上难题的，或者是内部管理上内耗，或是时间和精力不够，等等。正是因为他们对我们的方案没有认知，在见到我们的时候，他们不会主动地把我们的产品和方案与他们的“痛”直接关联起来。所以这些高层见到我们的时候，有多是EK状态。

　　我们去拜访这些高层的时候，大多会带上一些我们在同行业的成功案例集，案例中描述了同行企业应用我们的方案之后，在效率和成本上、在管理控制的深度和广深上，都取得了什么样的成就。案例还把客户使用之前和之后的各项目指标做了对比，一目了然。配合我们的沟通过程，适时地把这样的报告给对方看，其目的之一就是借助这个材料，让他看到自己的企业和那些使用前的企业一样，是个什么样的指标，而做过以后的企业是什么指标，从而让客户自己看到和同行的差距，这样客户就有可能认识到自己的现状可能真的没有那么好，原来现状已经落后于同行企业了。

　　也有时候我们去拜访客户，事先准备好了要询问的问题，和客户一起认识到差距所在。行业内以顾问式销售技巧和SPIN技巧居多，其核心就是帮助客户发现现在存在的问题，找到不足。
　　比如SPIN技巧，S是Situation，了解客户的现状，P是Problem，和客户一起认识现状中可能存在的不足，I是Implication，让客户联想到由此困难产生的严重后果，N就是Need-Payoff，让客户认识到这个问题解决之后的价值。有位老师解释SPIN就是在客户完好的皮肤上切开一个小口，然后把这个小刀口放大，再在这个伤口上撒些盐，让客户感觉更痛苦，然后我们问他如果不痛了感觉怎么样，会不会珍惜美好的生活。当然，这位老师说得有些偏激。这不由地让我想起了精品小品“卖拐”。

　　我们在使用这类销售技巧时，对于“如虎添翼G”型人、“亡羊补牢T”型人，会显得多少有些不舒服，因为他们内心已经有期望了，希望很多销售能够讲清“病理”所在、“根据病症开药方”就可以了。而在我们面对“我行我素EK”型人时，因为他们对现实认为很不错了。在他们对现状有着感觉的良好时，硬让他们放弃目前美妙的感受、向销售承认自己的不足，看起来有时会显得费力，甚至荒唐。

　　所以，销售技巧对于销售人员来讲，是“扎马步”、“手中的剑”。销售高手在过招时，不会记得手中有剑，而是根据情况变化、随意念而动，手中无剑。
　　我认为，客户内心是有概念的，俗话说“谁哪儿痛谁知道”，销售没有必要在客户的伤口上撒盐，让客户感觉到更痛，以把自己的产品和方案卖上个大价钱。我们应该通过探索，了解到客户内心真正的概念，然后一起寻找解决这个问题或达成这个愿景的方法。无论是哪种沟通和拜访技巧，我们都是在和客户一起寻找并建立“差距”。
　　从策略销售来讲，我们关注的整个组织和结构，所以我们制定有效的策略，在关注每个人的同时，更要关注每个人在决策组织、决策链条上的关系。
　　我曾在项目中遇到一位总经理。那个项目我们是和董事长和其夫人直接谈的，他夫人是主管经销的副总。总经理是从外面聘请来的职业经理，主要负责生产和内部管理。当时董事长和副总非常支持这个项目，因为这能够帮他们加强对企业的控制、降低成本。而总经理作为“外来人”，觉得这个项目就象给自己上的“紧箍咒”，感觉公司没有必要上这样的项目，他对这个项目一直很EK。

　　后来董事长为了推进项目，由这位总经理担任项目总监，在前期负责主持调研会议、交流会议，签订合同之后负责整体项目的实施工作，把这个项目的成败纳入这位总经理的重要考核指标。因为这位总经理被董事长和董事会授权负责此事，他开始积极地向我们征求意见，深入了解具体情况，并和我们一起制定解决方案。就是因为领导的“特殊关照”，这位总经理从一位EK变成了T。

　　我们有很多这样的经历，客户中某个角色觉得有没有我们的方案无所谓，根本不支持我们的项目。他的领导偏就安排这些人来负责此项工作，甚至在公司内公开表示“这个工作完不成，就是这个领导的态度和能力问题”之类。因为这个角色之前的现状不差，正是因为领导施加压力，从而使“现状”变差了，他不得不改变。

　　当然，借助领导施压是比较危险的做法，因为人们不希望改变自己的意愿而顺从他人。但对于一些EK型的人，当我们没有更好的办法帮他建立期望时，这或许是个有效的方法。我们要特别注意，这时候我们更不能仰仗着领导的支持而忽略他，必须要更尊重、更重视他才可以，让他感觉我们积极地工作，也是在帮他完成领导的任务，以维护现状的平稳，让客户感觉我们是在帮助他成功，帮他实现自己的“赢”。

　　听说过这样的话“没有差距，就没有改变”、“没有差距，就没有购买”。这种差距是客户现实与期望之间的、是需要我们的方案来帮他满足和实现的，所以帮助“我行我素EK”的人或是拉高期望、或是让他感觉现状变差，从而建立他们现实与期望之间的差距，再把我们的方案与他们的这个差距关联起来，客户就会愿意用我们的方案填充这个差距。


　　如何应对自满自负

　　人们之所以会自满乃至自负，因为他们感觉现实的情况大大超出了他们的想象，甚至比预期要好得多。持有这种态度的人，是非常相信自己的感觉的。如果对这种人好言相劝，向他提出一些忠告，他会觉得你“班门弄斧”。人在忘我和陶醉的时候，是听不进任何意见的。这就是我们提到很OC的人。

　　一个小学生数学成绩总超不过95分，为此没少挨爸爸训。在一次期末的考试中，他破天慌地考了98分，这可把这个小朋友高兴坏了。他抱着打着红红的“98”的卷子，一路飞奔到家里，迫不急待地把那个闪着光芒的“98”给他的爸爸看。他爸爸看完之后，扭头问他“你为什么不考100分呢？别太得意，赶紧学习去！”取得这么好的成绩，不仅没有得到表扬，还被爸爸当头泼了一盆冷水，这位小朋友回到自己房间，狠狠地在卷上划了好多大叉叉，自此他对数学再也提不起兴趣。

　　在一个人OC的时候，我们很难通过“泼冷水”来让他清醒，或打击他。

　　就象我们自己刚刚装修好自己的新房，自己觉得效果太好了，真的超出了想象和预期，太漂亮了！我们对这个房子装修效果感觉很OC。如果这时候有个朋友来到家里，看到精心设计的罗马柱说“这里为什么立根柱子啊，跟电线杆似的，傻乎乎的！”看到我们感觉很温馨的卧室墙壁说“你们的墙为什么刷成淡黄色的啊，跟二星宾馆似的，没档次！”又看到我们精心选择的实木地板说“这地板怎么看上去脏乎乎的，跟没擦干净似的！”

　　当我们正陶醉在完美的装修效果中、等待朋友的夸耀和羡慕时，听到朋友这样的评价，我们恨不得把这个朋友踢出去，至少我们心里极度地不舒服，不是吗？如果这个朋友想推销一套家庭用中央空调给你，你会购买吗？这就是我们给OC人“泼冷水”的效果。

　　有很多客户感觉他们的企业发展得非常好了，现在的情况比当初想象的还要好，他对现在取得的成绩非常陶醉，非常希望得到别人的赞美。虽然这他的OC自满或自负可能是因为他对真实情况掌握的信息不足，对现实产生了错觉，也可能是他对自己的要求太低，无论如何，他们对销售的方案改变他们美好现状，有强烈的抵触，甚至充满了抗拒。

　　给对方带来坏消息的人，在对方眼中这个人也显得那么可恶，因为他带来的是痛苦。如果这时候我们没有忽悠他，他的内心已经感觉很失落了。如果我们再用残酷的现实来打击他一下，他会是什么感觉呢？那盆冷水对他的印象，可能导致我们永远再没有机会和他做生意。

　　我们有位负责高等院校培训合作业务的高管，一次去南方拜访某位副校长。见面寒暄落座之后，副校长仰坐在沙发上，抬头得意地和我们的高管说“×总啊，你看我们学校该建立的实验都建了，已经成了全省的样板学校，你这次来，准备再卖给我们点什么呢？”高管笑了笑，说“校长，我知道咱们这里是全省在实践教学方面的样板，这次就是来向您学习的，您怎么这么有前瞻的眼光、把实践教学搞得这么好呢？”

　　那位副校长听高管说完，高兴得满脸放光，把他从上位以来的治学思路、引进实践教学的想法、管理学习的心得，如数家珍一般讲得滔滔不绝。而我们的高管就坐在那里，做认真倾听状，不时地点头。等副校长说完自己的光辉历程，高管又问了句“校长，您看我在哪方面能够帮你做得更好吗？”
　　因为副校长讲得自己很兴奋，觉得与我们的高管也很谈得来，跟找到知音一样。听到问这话，副校长想了想，说“要说在哪些方面更好嘛，可能就是实践教学实验室的使用效率了……”于是，我们的高管与副校长就如何提高使用效率、帮助学生更好地就业找到了共同的话题，后面随之有了更深入合作的意向。
　　当时这位副校长认为自己“已经非常好了”，甚至超出了自己的预期，他很OC。如果当时我们的高管说“也就算是一般吧，我们在北方很多学习，建设的实践教学基地，比你们的好多了。”听完这话，估计校长心里会很不舒服，并且也不会有后面的合作意向。
　　对OC的客户，即使我们知道他们做得也就那样，甚至仍然有很多不足，除了不能泼冷水、用残酷的现实打击他外，我们要把我们的姿态放低，以柔和的方式与之交流，先要满足他们对“自满”的释放需要。所以，我们应对OC的人，传说中的PMP（拍马屁）是很有效的方式，有时候PMP还不够，还要PMPMP（拼命拍马屁），甚至PSPHPMP（拼死拼活拍马屁）。正如我们这位高管一样，通过合适的问题，让他们把自己的光辉历程和不凡成绩讲出来，讲的过程，客户会感觉非常舒服。

　　我们也经常遇到OC的人，如何让他们释放自己的自满，有很多种方式。在拜访中提出类似的问题“做到这种程度很了不起，你是怎么样做得这么好的啊？”、“我一定要和你取取经”、“您是权威，能和我详细讲讲吗，我真的想学习学习”等，通过一些开放式的问题，让对方讲痛快。只有他讲痛快、释放完之后，他会觉得我们的沟通很我效果，你这个哥们很不错，大家很谈得来！

　　除了一对一沟通让他释放之外，如果能够想办法搭台，让他们在更多的人面前、更大的场合下进行释放，那种感觉对他来讲，那是相当的爽。

　　某位销售总监遇到了一个很OC的客户，他们的产品占全球细分市场的60%，效益也相当的好，当之无愧的行业龙头。当销售总监去拜访他时，他会说“我们在这个行业里管理还算有点儿名气，我们有我们自己的管理特色，还独创了很多管理制度和管理方法，很多企业来我们这里学习，你们要给作管理咨询和信息化就算了吧！”销售总监说“我知道咱们企业做得非常优秀，正好，我们某企业家俱乐部的会议要召开，俱乐部成员都是中国经济界的知名企业家，规格很高，还有一些大型集团企业的董事长、总经理。我特地向公司申请了一个名额，请您去参加，相信您和那些企业家，一定会有共同语言的！”客户看了看请柬说“哦，好啊，我也正好可以向他们学习学习，一起交流交流。”

　　那次会议，销售总监特意请这位客户与知名人士交流、合影，把放大了的照片专程送到客户的办公室，罢在了显眼的位置。每次那位客户看到照片，就想起了那次和知名人士畅谈的场景，脸上洋溢着兴奋和满足。对销售总监的关系也日益紧密。

　　利用这种更大的场合，搭台给OC的客户让其分享自己的心得和经验，对他们来讲这种被满足的“赢”会让他们对我们另眼相看。所以，在很多的行业会议、区域的市场活动上，适当地请一些OC的客户来做经验分享，对大家来讲是多赢的事情。

　　很多销售无法应对OC的角色时，我们会认为是自己的专业知识和能力不够，或是自己的级别不够，对方不相信我们，把期望寄托在“专家”或“高管”身上，希望那些具备专业知识的专家或位高权重的高管可以借助他们的知识、权利与客户对话。有些专家凭借着自己的专业知识和专业形象，认为能够把OC的客户从陶醉拉回到现实中来，使之理智和清醒地认识现状。

　　这种“改变客户认知”、“拼一把”的情形在我们日常销售中经常发生。我们知道，让OC的人正视现实，是非常困难的事情。一方极力想让对方清醒地认识到现实，一方在陶醉中不断被对方打击，必定会有人内心充满了抵抗。这种做法是违背人的心理活动规律的，对供应商来说风险很大，所以，“破釜沉舟”要看对象。

　　人陷入陶醉，恰恰是危机的开始。把人从盲目的自负状态，强行拉回到现实当中，是非常困难的事情。对OC的客户不能打击，满足他们释放的要求之外，对销售而言最佳的策略不是进攻，而是等待，就是保持低姿态，越耐心越好，等待现实的到来。因我们还有更多重要和紧急的事情去做，有更多有明确需求的“如虎添翼”G型人和“亡羊补牢”T型人的工作需要做去，我们应该把时间和精力重点投放在能够有效果和产出的地方。当然在等待的过程中我们更应该保持信息的通畅，当客户一旦不可避免地陷入困境，遇到了麻烦的事情，确认我们可以即时地出现，帮他解决这个问题。