第九问：面对竞争怎么办？

　　关注客户还是对手

　　当今市场上各家公司的产品或服务趋于相同而缺少差异，很少有产品或服务是独一无二的，希望以产品的特殊优势而获得竞争优势已经越来越难了。以前我们或许是专家，通过教育客户就可以获得合同，但现在不同了，客户越来越专业。销售每天都在日益激烈的竞争中成长。竞争成为复杂销售不得不直面的现实。

　　我们应该如何面对竞争呢？
　　记得2004年雅典奥运会上，刘翔获得了110米栏的冠军，国人为之振奋。现在回想，他有没有竞争对手呢？当然有。不是所谓的“最大的竞争对手是自己”，而是那个叫作阿兰??约翰逊的美国人。在那场决定进入半决赛的比赛中，那个很有实力的家伙发生了一件意想不到的事情――摔倒了！

　　摔倒的原因是多方面的，但有一个不可忽视。我们知道约翰逊的爆发力和上栏是一流的，而刘翔的栏间节奏是最大的优势。在栏间竞争最激烈的时候，约翰逊的节奏受到了刘翔的影响，步调错乱而摔倒。
　　在很多大项目的销售中，我们也经常自觉或不自觉地被竞争对手的节奏带乱而跌倒。
　　我们听到很多客户经理讲“竞争对手已经给客户讲了方案，我们得赶紧安排”、“竞争对手已经去拜访客户高层了，我们再不去就麻烦了”、“客户的董事长已经和客户的董事长见面了，我们也得去，否则就落后了”。这种情况每天都在发生。

　　有时候我们没办法与客户共同确定项目进程，也找不到销售的参照物，所以只好把竞争对手的所作所为视为我们的任务。我们希望在每一步上都不输给竞争对手，希望在最后客户的选择中能够胜出。然而，当跟着竞争对手的动作跑时，我们已经失去了对这个项目的主导权，已经处于落后的形势了。这时必须及时地停下来，重新制定有效的策略，不能再跟着疯跑了。

　　网上曾经有这样一条新闻“土耳其山区450只绵羊跳崖自杀”，被公众视为离奇事件。这不由让我想起了某位老师给我们讲过的一个故事，在澳大利亚的草原上有个悬崖，每年都会有大量的绵羊从这里前赴后继英勇地跳下去，大家对此非常困惑，这究竟是怎么回事？

　　后来有人研究发现，草原上每到青草鲜美的季节，那些羊都会为抢到鲜美的青草而往前挤，挤在前面的羊就能够吃到嫩草，而在后面的羊则只能吃前面的羊啃过的草。挤来挤去，羊们为了吃到嫩草，向前移动的速度越来越快，结果成了绵羊们的奔跑比赛。每到这个季节，总有成批的羊群在草地上高速地奔跑，以至于他们忘记了为什么要奔跑，甚至前面有万丈悬崖也义无反顾。

　　我们的销售有时候也会这样，和竞争对手比功能、比实力、比价格、比技巧，竞争对手做了动作，我们也要做，最终的结果是象那些羊一样选择“跳崖自杀”，忘记了自己为什么销售。

　　不仅如此，就算我们战胜了竞争对手，有时候我们也不一定能够赢得客户。很多供应商在销售过程中，经常会拿出“对手产品功能缺陷清单”、“对手失败案例集”等进攻性材料，认为这能使竞争对手在客户心目中的形象一落千丈，如果客户选择竞争对手也是忐忑不安、心有余悸。结果会怎么样呢？

　　记得多年以前，我和爱人到一个家俱城买沙发。转了几家，心目中已经有两三套有意向的了，但总想多比较比较，争取买到性价比最高、自己又最喜欢的。我们又进入了一家店，售货的大姐就开始向我们介绍他们的沙发怎么好，材料怎么好。我们在里面转来转去，其中有一套，和我们已经相中的有些相似，便问“大姐，这套多少钱？”那大姐说“这个啊，可以便宜一些，给你最低价！”我爱人低声嘀咕了一句“这套好象和刚才看的那套差不多。”那大姐听到了，说“你们看到的是哪家的啊？”我们说“是前面那排那个叫××品牌的。”那大姐说了一句话 “那家啊，他们的家俱都是在火葬厂旁边生产的。”听完此话，我们立即转身走了。

　　我不一定会买原来看中的，但我们一定不会买这个大姐店里的东西，永远不会。这就攻击竞争对手的后果。
　　复杂销售的过程，是我们和客户互相认同、共同解决问题、达到双赢的过程，这就好象一个男孩子追求一个女孩子，大家将要共同组建家庭过日子一样。
　　有可能追求这个女孩子的不止是一个男孩子，而是多个。这几个男孩子之间就形成了竞争关系。并不是说我们比某个男孩子帅、比某个男孩子有钱，甚至在格斗中能够战胜某个男孩子，我们就可以赢得女孩子的芳心。如果我们恶意攻击竞争对手，就好象在女孩子面前说其他人的坏话，对于一个正常的女孩子来讲，都会产生厌恶。最关键的问题是，女孩子心目中“老公”的标准和形象是什么样，我们是不是了解并符合，这些决定了我们能不能成功。

　　客户“心目中的形象”就是客户心中的概念，是客户为寻找合作伙伴的初衷和源动力。我们过度关注甚至攻击竞争对手，而忽略客户的“概念”和真实需求，其实我们已经把主动权、甚至是竞争规则的制定权交给了竞争对手。
　　当我们过度关注竞争时，不仅容易让我们忘记在干什么，也很容易让客户忘记自己在干什么。
　　有很多客户非常善于“利用”这种厂商之间激烈的竞争，这种厂商之间的竞争，成了他们压价的有效工具。曾经有个客户告诉我，现在很多供应商都特别怕丢单，如果希望他们降价，只需要把他们在业内的竞争对手找来，这家参与深的公司大多数情况下就会抛出很多优惠的条件，催促我们和他们签单。

　　这就导致了一个结果，很多客户为了压低价格，请来多家供应商互相比价厮杀，而客户“坐山观虎斗”。等到大家斗得差不多了，客户便从山下来，把定单交给那个价格最低的供应商。在这种情况下，很多供应商为了得到订单，不择手段地参与竞争，做出很多超出功能和能力以外的承诺。

　　客户也在花样百出的竞争中，迷失了自己采购的真正原因，而以功能承诺或价格作为评判的标准，转移了客户关注自身要解决问题的注意力。结果就是客户利用厂商之间的竞争关系，“战胜”了供应商。结果是在客户购买以后，发现情况并不象厂商当时的承诺那样，客户发现自己“受骗”了，便寻找机会报复厂商。这是一笔双输的交易。
　　关注客户的概念和需求，关注客户对竞争对手的态度和反馈，远比关注竞争对手做什么更有效。



竞争对手根深蒂固

　　我们经常碰到这种情况，当我们接触到这个项目时，发现对手已经做了大量工作，客户方的高层和大部分负责人基本上都被竞争对手搞定，或者这家客户已经使用了多年竞争对手的产品，听说用得也不错，总之，竞争对手在这个项目中的根深蒂固，看上去没有我们什么机会了。

　　多年前我也曾遇到过这样一家客户。他们准备在原有的系统上扩建一套新的管理系统，功能不仅覆盖原有的财务部门，而且要包括供应和销售部门。客户原先使用的是竞争对手的产品，据说用得还可以。因为有多年的合作关系，竞争对手的销售和客户的高层领导、信息主管、财务主管都非常熟悉，长期以来关系维护得很好。
　　当我们去拜访信息主管时，他虽然很客气地接待了我们，但能够感觉得到，他对我们是敬而远之，根本就不想与我们有更深入的沟通。在我们看来，他礼貌地接待我们，很可能是为后期招标多一家供应商做准备，即不想让我们知道太多，也不想让我们离开。

　　在这种情况下更没有办法直接去接触客户的高层，哪怕是动用什么关系通过第三方介绍，如果没有底层的决策支撑，即使有再过硬的“关系”，高层也没办法强行决定选择哪家。况且我们又没有适合的第三方可以引荐和介绍。

　　我们正面接触了很长时间，基本上都处于这样一个没有丝毫进展的状态。而竞争对手和他们的关系看上去越来越近，安排顾问调研、安排专家交流，一切工作都在有条不紊地进行着。竞争对手的销售每次趾高气扬进入的门，我们依然要经过三审六查才可以进入。并且竞争对手也非常重视，销售经理经常红光满面地去拜访客户的高层，对于信息主管和财务主管，也都能在他们面前翘着二郎腿抽烟。

　　虽然做了多日工作没有什么效果，但我们始终没有放弃。每次约信息主管，他都有很多事情要处理，或者见个三五分钟，或者干脆见不到。约见财务主管，财务主管总是很忙，也只能在财务大厅等。

　　客户的财务大厅最外面是资金科，在大理石的隔断外面是一块很大的空间，那里放了很多椅子，供前来办理资金业务的客户和供应商临时休息，而有五十多公分宽的大理石隔断就是双方办理手续的地方。再往里面，依次是会计科、材料科、成本科。

　　有一次，我们坐在外面大厅的休息椅上等着见财务主管的时候，竞争对手的销售来了。他昂首挺胸，拎着黑黑的皮包，迅速地推开玻璃门，直接走向最里面的财务主管的办公室。每走两步，他就挥手喊一句“王科长好”、“宋科长又忙呢”、“李科长”……，然后不等对方回复，脚下的速度丝毫未减，直接奔向里面。我们站起身看了看那些被称呼的科长，他们或者是“哦”了一场，或者是抬头瞧了一眼，或者是头也没抬继续在忙着自己的。而他们埋头鼓捣着的计算机屏幕上，运行的是竞争对手的软件。

　　我们察觉了这样一幕，或许能带给我们一些新的机会。自那儿之后，除了正常拜访客户的关键角色之外，我们每次见客户，又增加了新的任务，就是想办法接近那些科长，当然不是向他们销售我们的产品，而是找机会拉近距离，而他们对从财务主管办公室里走出来的人，也没有太强的拒绝和防备心理。时间不久，有些科长就能够约出来聊了。

　　通过和这些科长的交流，我们得到了很多有价值的信息。比如，他们为了出多个报告，在财务系统建立了多套账，而他们的凭证要在几个账之间倒来倒去，还报怨某些财务报告不能直接生成，还需要输出到EXCLE里再人为加工等等，大家经常为此加班。这些信息对我们了解客户的真实使用情况、现在存在的主要问题，都大有帮助。

　　不仅如此，我们在后来吃饭的时候，还请他们也约上一些供应和销售的科长。逐渐地，我们和财务、采购、销售这些科长能够进行比较深入的沟通，特别是通过他们，我们掌握了正面调研所无法了解到的很多“小故事”，这些小故事大多是部门之间沟通不畅、缺乏有效监管而导致的。

　　我们发现，选型期间信息主管、财务主管都很积极，主管副总也比较关心，唯独不见经营主管参与，无论是调研还是方案汇报，经营部长总是委托两个科长代为参加。我们感觉到这位经营主管可能有争取的机会，就利用所掌握的业务情况，精心地准备了一份简报，拜访了那位主管。主管对我们提交的报告很感兴趣，但他表示不想过多参与意见。
　　毕竟是他主管的采购和销售业务将在系统中进行管理，他一定有自己的想法和要求，而如何让他说出对系统的认知和期望，我们如何有针对性解决他所关心的问题，这将会是我们争取这个项目的关键切入点。在后期的工作中，除了兼顾财务主管和信息主管之外，我们把经营部长作为工作的重点。

　　经营部长认为这个系统，是公司管理层和财务部控制他们的采购和销售的业务，对他业务的监控和制约，他以后在经营上有些业务，必将受到这个系统的束缚，所以他一直对这个项目并不感兴趣，甚至有些反对。我们了解到他的这个想法之后，清晰地告诉他我们的是如何实现财务与业务对接的，是如何在系统中对各部门的权限进行设定，甚至在流程调研和咨询过程中，我们将如何处理他的顾虑。他也认识到，上这个系统是公司的决策，上也得上，不上也得上，由不得自己，与其放手不管被动接受，还不如找一家“谈得来”的公司合作。

　　整个项目的转机，是我们进行那次方案汇报。方案汇报中，我们利用得到的各种信息，对企业存在的管理瓶颈和难点，做了细致深入的分析，并对企业的系统建设提出了具体的建议和方案。那次方案汇报公司的董事长和主管领导，以及那几位业务主管都参加了。从现场汇报的反馈来看，他们对我们的方案比较认同，特别是经营主管又提出了自己的看法，而那些看法与我们前期的交流有着直接的关系。

　　自从那次汇报之后，我们的局面不再象刚开始那样被动。我们借势又与公司的高层领导进行了回访，对财务和信息主管进行了比较深入的沟通，逐渐赢得了他们的认同。在如此艰难的情况下把局面打开，就象在鸡蛋是找到一条缝，我们必须珍惜这个来之不易有机会。经过后期的精心运作，我们赢下了那个项目。
　　在这个案例里，刚开始竞争对手占尽了优势。如果销售说放弃那个项目，也不是没有道理。但是从另个角度来看，竞争对手越是有优势，他们越容易感觉安全，甚至因为得意而忽略。而那条鸡蛋上的缝，可能就在竞争对手忽略的地方。

　　复杂销售是个长期的过程，如果竞争对手过于关注项目的“时间”，希望在占有优势的情况下尽快推进并签下项目，那么他们很有可能忽略了组织上的“空间”，无法在短期内获得所有人的支持。而利用时间争取空间，恰恰是销售老手常用的手段。
　　复杂销售涉及到客户内部的多位决策人，这些决策人的意见有时候很难统一。即使做得再好的销售，也很难赢得所有人的支持，而那些被忽略或压抑的人中，很有可能就是我们未来的支持者。这个项目中，恰恰就是通过竞争对手最有优势的财务部门，在底层使用者中找到了机会。

　　当竞争对手占尽优势时，我们不能用报价格、搅局等“毁灭法”来破坏客户的项目，那样做的结果就是我们永远失去了和这个客户合作的机会，因为在客户看来我们是一个极不负责任的供应商。我们能够做的，依然是想尽办法帮助客户。从销售的角度来看，争取在客户机构里与更多的人员进行接触，总能找到鸡蛋上那条裂缝。

　　我们地位根深蒂固

　　我们曾经也有投入了大量的时间和精力精心运作、感觉十拿九稳的项目，在最后一刻因为某个不经意的小过失，导致满盘皆输。在我们享受成功赢得竞争对手占尽优势的项目同时，必须也要承受丢掉我们占尽优势项目的痛苦。这样的故事每天都在上演，销售就是这样，有着太多的未知，充满了刺激与魅力。

　　当我们占尽优势时，如何能够把胜利保持到最后呢？
　　前几年我亲身经历了一个项目。那是一家合资企业，香港某集团投资收购了内地一家知名的传统国有企业。这种企业的内部关系向来很复杂。我们参与项目时，还有国内外其他几家竞争对手也参与了。刚开始我们接触的是企业的信息中心主任、企管部长和财务部长。
　　与客户的初次见面是在一栋老办公楼的一间狭小的办公室里。那是财务部长的办公室，我们见面时间不长，财务部长就把财务部的几名骨干一起叫下来，和我们一起沟通。因为我们做了一些准备，面对这些企业的骨干，也提出了一些有针对性的问题。客户感觉我们提的问题很专业，切中了他们的“要害”，所以比较谈得来。我们在拜访客户的时候，能够提出针对有效的问题，比直接介绍我们自己的产品和方案更能树立专业形象。

　　虽然我们没有讲什么，但那次沟通比较成功，财务部长也很愉快。他们知道我们有过专业的背景，也有同类企业的实施经验，便希望我们能够为企业进行一次技术交流，介绍一下我们的相关经验，并对他们的问题进行一定的探讨。财务部长表示会请在香港的财务总监过来一起参加。

　　在那次会面之后，财务部长送我们出了办公楼，大家边走边聊。我问“听部长口音不是本地人，您是哪里人啊？”部长说“你说对了，我不是本地人，我是东北人。”我说“哦，到这里工作可真是不容易，家属有没有过来？”部长说“没有，就我自己一个人在，我经常回去。”我说“那您自己能到这家企业来负责财务，可是不简单啊！”财务部长和我说了一句很有价值的话“我是代表港方的。”

这是个很强的信号，我们如果要赢得这个项目，“站队”就显得很重要。而恰恰此行我们赢得了这位财务部长的好感，对我们后期推进项目起了很大的作用。随后我们与这位部长保持了密切的联系。而考虑信息中心主任和企管部长在收购之前就在那家企业，我们安排其他同事进行拜访，并保持联系和沟通。

　　接下来的技术交流如约而至，我们根据前期所了解到的情况，结合我们在行业的相关经验，为客户做了一个全面规划的介绍。香港来的财务总监对我们的方案也很认同，并且提出了几点建设性的意见。当这位总监有什么疑问时，那位财务部长也能主动站出来帮我们解释。
　　但意料之外的事情还是发生了。客户的信息中心主任一直强调技术的先进性，几次提出生产数据的直接采集必须同步进行，否则系统中的数据会不及时，并多次强调这是个非常关键的问题，并且提出另外一家供应商能够很好地解决这个问题。而坐旁边的企管部长也会从企业管理的角度，说系统会对管理组织和业务流程带来很大的变化，我们必须要重视并不断优化。每当那两位主管说话时，财务部长都默不作声、不予理睬。

　　我们作为来交流的供应商，必须重视客户所有问题。并且通过我们其他同事的拜访与交流，也了解到信息部门有那样的考虑，对此问题也有准备。于是我们针对他们提出的“数据采集”、“流程优化”等问题一一作答，客户对我们的回答也比较认同。
　　接下来，几家竞争对手也进行了方案交流。据说情况和我们有些类似，三位部长依然是持己见。而客户感觉我们的方案比竞争对手更专业一些。因为这种内部的分歧，客户无法把项目推向下一步。

　　我们在随后的拜访和沟通中了解到这个情况，给客户提了一个建议。我们“每家企业都有自己的实际情况，我们的目标要明确并且可行，我们建议先进行管理咨询，明确项目的范围和目标，然后再确定系统的应用方案。”这个提议得到了财务总监和财务部长的认同，可能是他们对系统的目标有清晰的认知和想法，也可能是出于对我们的信任，他们强力支持我们先进行管理咨询。财务部长当时和我们说“你们具有行业经验，相信你们可以做好。特别是和你们沟通很愉快，让你们来做这件事情，我很放心。”这话不言自明，我们领会住了部长的想法，部长也相信我们能够配合好他的工作。

　　在大家共同的努力下，企管和信息部门也没有反对这个提议，于是我们就着手签订咨询合同。
　　咨询合同是和另一位副总谈的，他是信息中心主任和企管部长的直接上级领导，也是当地人。合同进行的很顺利，并且把我们的对客户的建议应用范围、建议软件价格都列入了合同，还约定如果由我们提供后续的软件和实施服务，将予以一定的优惠，价格不会高出我们前期的总体投资概算。
　　我们知道这样的合同签订之后，相当于男女双方已经“定婚”了，如果没有特别大的问题，双方一定会携手奔向美好的未来！而在我们看来，我们已经基本上拿下了这个合同。
　　意想不到的事情发生，让人感觉确实是意料之外，但仔细一想，又在情理之中。


　　在组建咨询团队内部交接之初，我们和咨询团队进行了深入的沟通，把企业的组织结构、前期接触的客户方主要角色、这些角色之间的微妙关系，特别是港方与当地之间博弈的情况，都全部告知了咨询团队，还特别强调了我们前期的“支持者”是财务部长，我们要特别留心。虽然如此，就在我们咨询团队进厂咨询一个月的时间里，这个项目开始有了微妙的变化。

　　客户方的项目经理是那位企管部长，信息中心主任负责协调。我们的咨询团队与他们一起到各部门进行调研，一起与各部门负责人进行沟通，餐饮住宿也由他们一手安排，他们在一起很融洽。他们白天可以说形影不离，还利用晚上时间到外面喝喝小酒、唱唱小歌，一派团结景象。那位和我们谈合同的副总也偶尔露面，与民同乐。

　　在这个过程中，咨询团队认为“客户方”如此的配合，并且客户的高管也如此重视，这个项目没有问题。他们忘记了我们交接时提到的问题，忽略了“港方”的力量。所以，咨询团队把曾经力挺我们的财务部长作为一名普通的部长来对待，很多具体的需求也没有深入听取他的意见，对他所提出“成本为中心”的观点有些偏废，而是遵从了企管和信息部门的“以生产为中心”的意见。
　　就在调研即将结束的时候，财务部长给我们打来电话“你在北京吗，我正好路过北京”。我们的销售说“哦，部长，您到北京啦？正好不巧，我在外面出差。你有什么事情吗？”部长说“你在外地啊，那算了。本来想和你见面聊聊。”我们的销售说“哦，部长，没您就没有我们这个项目，您多支持啊！我们一定好好感谢您！”部长呵呵笑了两声，挂断了电话。

　　现在想来，那位部长应该是感觉有些不妙，这个咨询项目和前期想象的有所不同，甚至有些变味了。他应该是希望和我们好好聊聊，看看如何纠正和弥补。而我们的销售认为，部长路过北京，可能是叙叙旧情而已。那是我们的第一次忽略曾经强力支持我们的关键角色，但当时大家都没有意思到，包括销售和咨询团队。

　　一个月后，我们的咨询工作结束了，一尺多高的咨询报告摆在客户面前。咨询团队意气风发地向客户汇报了咨询的结果，听众“客户方”的建议，把项目的预算直接做到了接近千万级，而置咨询合同中约定的前期投资规划于不顾。还把形成的“系统功能说明书”作为招标文件的组织部分，准备即将到来的招标。

　　在咨询过程中，咨询团队和企业的副总、企管部长、信息中心主任等“本地派”建立了良好的关系。而由于“港方”对我们的支持，才让我们参与这个项目咨询和招标标准的制定，包括企业的一把手我们都已经拜访过多次。当时看来，这个项目铁定是我们的。
　　那次招标，我们都去了客户的现场。当晚下飞机刚到酒店，咨询和销售团队就分别给客户打电话，咨询团队负责给副总、企管部长、信息中心主任等联系，我们负责与财务部长联系。其他人的联系都很顺利，得到的消息都让人比较放心，除了财务部长的电话占线或没人接。

　　好不容易财务部长的电话接通了。我们说“部长，我们到了。一切都还顺利吧？”部长直接说“嗯。不过你们的工作还是有点儿小问题。”我们说“是吗，那一定请您多支持啊！”部长在电话那头说“哦。你们好好表现吧。”他便挂断了电话。
　　那句“有点儿小问题”并没有引起我们的警觉。其实那时开始，我们就感觉财务部长与我们开始有些生疏，不过大家考虑局面如此之好，并没有太关注。

前来投标的供应商有三家。讲完标之后的时间里，副总和企管部长、信息中心主任和我们联系很通畅，甚至他们给我们透露了很多内部的消息，可是财务部长与我们的联系不知怎么就中断了。听说后来客户内部分歧比较大，虽然有副总和多个中层支持我们，但最终的结果，竟然是我们丢掉了那个项目！

　　后来，我们内部有人说是香港那边直接指定了供应商，也有人说财务部长和竞争对手早就认识，他们是套取我们的咨询方案，交给竞争对手来实现，从而弥补他们的产品功能的不足，说他一开始就是支持竞争对手的。

　　这些现在看来可能都是脱辞。虽然这个项目的失利原因是多方面的，比如销售对咨询团队的过于信任，放手交给他们进行咨询，而销售在咨询过程中没有更多的关注和跟进，比如咨询团队销售意识的淡薄、忽略了客户内部之间的博弈。但是我们曾经两次得知财务部长“想和我们见面聊聊”、“工作中有些小问题”，但我们考虑局面全在我们的掌握之中，并且前期是他亲自选定我们合作进行咨询，不至于反过头来支持对手而否定他之前的决策。但事实就是发生了，相对于得到供应商的信任与全力配合、帮助他加强控制的“赢”来讲，否定自己的决策就显得无足轻重了，最后财务部长成了竞争对手坚定的支持者，成也萧何，败也萧何。

　　相信很多销售有过这种经历。已经支持我们的人，最后却支持了竞争对手。我们占尽优势，最后却出乎意料地丢掉了。细回想起来，销售认为客户已经很支持我们了，我们的优势是那么明显，而在后续的运作和跟踪过程中，就把那些“绿旗”视为了自己的地盘，根本没有关注这些“绿旗”的感受和新变化，而这种大意和忽略的结果，就是让这些“绿旗”变成了“雷”。

　　在复杂销售中， 我们“占尽优势”的项目更应该时时刻刻苦心经营，哪怕这家客户现在已经使用了我们的产品和方案，已经是我们的长期客户。相比那些新项目和新商机，这样的成果是我们投入了巨大的时间和精力苦心经营而来的，我们更应该珍惜。
　　尽管占尽了优势，我们仍然不能高枕无忧，应该时刻关注那些优势的动态，关注客户的新需求和新变化，时刻警惕那些变化带来的影响，确定这些优势一直是我们的“绿旗”。
　　战战兢兢、如临深渊、如履薄冰，这才是赢得长期销售的成功、实现客户长期经营的方法。


　　如果我们价格很高

　　价格永远是销售竞争中最敏感的因素之一。不同厂商因为产品和服务的不同，因为竞争策略的不同，在同一个项目中都会报出不同的价格。而这种不同的价格在客户看来，会成为决策的主要因素之一。

　　在日益激烈的市场竞争中，很多供应商甚至不负责任地报出低价来窃取订单，先把客户的“拉上船”，在合同签订后的实施服务过程中，再借助各种名目收取客户费用。客户也会因为“上了船”不得已追加投入，但心里着实憋了一肚子火，但别无选择。这种欺骗和伤害客户的作法，最终的结果就是失去这家客户。当今市场上此类案例举不胜举。
　　但如果不以低价格参与竞争，而客户把预算和报价看得很重时，就增加了销售的难度。如果销售宁可承担丢单的风险，也不愿意改变产品和服务的内容，也不愿意欺骗客户，坚持原则不降价，这需要一定的魄力和耐心。

　　曾经有家民营企业和我们谈合作，希望借助我们的系统管理他们的业务。在经过调研和分析之后，我们制定的方案得到了客户的高度认可，同时我们预算也超出了客户的心理预期。当时我们制定的投资预算为70万，客户觉得他们的企业和同行相比，管理相对“简洁”一些，别人花那么多钱的系统，他们不一定用得了那么多钱。在谈判几轮之后，我们没有降多少，于是客户找到了另一家同业竞争对手，请他们来报价。

　　那家供应商见客户在没有安排调研和方案汇报、也没有深入考察的情况下，直接让他们报价，他们明白客户是为了“比价”才找到他们，竟然直接抛出25万的低价。
　　如果当时另外一家公司报价与我们相当，基于前期我们做了大量的工作，对企业如此了解，客户在相差不大的情况下，相信会优先选择我们的产品。
　　如果对方报价在五六十万之间，我们是很难办的，因为我们必须找出更多的理由，来说明我们为什么比竞争对手要高出十几、二十万。

　　当得知这个25万的报价时，我们心里明白，他们已经出局了。接下来的工作，我们列示了并解释了报价的详细组成，特别说明了我们与竞争对手不同的“独特差异优势”，而这些优势是能够帮助客户解决他最关心的问题，给他们带来更大的价值和投资回报。而25万的价格，连实施期间投入合格顾问的成本都不能支撑。

　　当时如果我们再降价，已经无效了。如果降价，会让客户认为我们刚开始就想用高价来欺骗客户，或者让客户感觉我们会为了拿到单子而置客户的风险于不顾，或者让客户感觉我们似乎有太多的水分，我们终究会留下一个不怎么正面的印象。

　　所以，大幅杀坐往往无效。