从华统的发展过程可以看到一个清晰的商业逻辑：
作饲料就对生猪生长、出栏、饲养过程和养殖户这些有了储备，而且一旦对饲料有了把控，对猪肉的品质也就有了把控，那么走入“生猪屠宰”就是自然而然的。华统的生猪屠宰很早就控制了义乌市的市场供应，后来走出了义乌，为浙江省提供生鲜猪肉。一旦有了生猪屠宰的货源，那么走入利润更高的猪肉深加工产业也就成了必然选择。而在金华地区，火腿制作有传统，销售有渠道，企业要发展，拿下火腿制造这个市场就顺理成章了。

在华统的车间里，工人数量并不多，每个环节只要1-2人操作大型的机器即可完成。程总说他们的用工非常稳定，员工待遇也好，企业提供宿舍和餐饮，员工流动性很低。这个用工特点在双童和森宇都差不多，但与文具、玩具制造企业就大不同了。

双童 - 关键词：楼仲平、8厘8元、阿米巴、创业体、家工厂、碳中和、个人IP

双童真的是让我大吃一惊，在浙江省的一个十大优质企业排名上，双童排名第四位，第一的是小米，第2-3也是产值在千亿的企业。而且楼仲平这些年经常在一些商业论坛上亮相，又在一些大学或者商学院的讲座上频繁客座…所以当我知道双童的年产值仅有不到10亿的时候（我记得是6.6个亿）真的大吃一惊。所以当企业的专业讲解员小严讲述挂在楼仲平办公室的座右铭“以小博大”时，我内心的OS是：楼仲平的赌性真大，这么小产值的企业却博取了这么大的名望啊。

在参观企业办公区、厂区、生活区的过程中，我经常被挂在墙壁上的一句句“名言”吸引，这些话我读着都很眼熟，不少看着像出自稻盛和夫或者克鲁格的书籍。小严说楼总曾经去日本取经，希望把阿米巴管理体系引入自己的企业，发现一些无法落地的实际情况后，又通过调整形成了现有的“创业体”模式。其实双童虽说是一家主业是生产制造吸管的企业，但是现在其11个创业体早已经开始在其他领域另辟蹊径，比如有专门打造楼仲平IP的创业体，其一个主要项目就是楼仲平领队去日本企业做考察交流；有一个负责研学的创业体，主要业务是把双童的企业和经验打造成商业游学项目；有一个专门做文创产品的创业体，自己没有产线，而是利用义乌当地的供应链打造一系列文创产品；有一个专门做可降解塑料袋的创业体，有自己的生产车间和工人，专门生产各类可降解塑料袋….林林总总大大小小共有14个创业体，大多数都是“轻资产”，即没有厂房、没有生产设备、没有工人的模式。这些创业体的特点就是又双童投资控股，由企业内的自己培养的人才牵头领军，实现一种企业内部孵化创业企业的发展机制。

双童的工人生活社区是我参观的众多企业中条件最好的，不仅有单身宿舍，还有家庭宿舍，而且他们也经历了一个“以厂为家”到“别拿厂当家”的发展过程。所谓以厂为家，就是双童为职工及其家庭提供了优越的居住和生活环境，但是随后引发了部分职工与家属在厂区过度随意、无视厂规的现象。于是，企业又重新规范了生活设施和申请条件，避免企业出现更多无序状态。

在生产车间主楼的楼顶，有一个大大的屋顶花园，除了各种“结果”植物，还有篮球场。我们上到楼顶的时候，小严带着我们摘大枣，还有很多果树都挂了果，楼顶的生态非常舒适，企业在这个屋顶花园上真的没少投入。小严悄悄告诉我们，楼顶花园负责浇花和园艺的就是楼仲平的大哥，因为企业严令亲属不能进入管理层，再加之楼仲平的大哥更喜欢务农，所以安排他管理这个屋顶花园。

要知道，如果一起企业利润不高，是无法拿出这么多资金用于提升工人生活水平、支持员工自主创业的。双童经历了一个“壮士断腕”的改革过程，就是把原来“100支习惯赚8厘”的模式调整到“一支习惯赚8元”的模式。简言之，就是放弃无法谈判溢价的大客户（例如麦当劳、肯德基之类），转而用企业的创新和制造能力服务好有溢价优势地位的“小客户”，这样就能提高吸管的利润了。我问小严，瑞幸咖啡已经开到1w家店了，他们的吸管是你们供应么？小严说瑞幸不是他们客户，体量太大，压价太狠，没有谈下来。而且瑞幸发展至今，在纸吸管领域有一个一直维持合作关系的供应商，也很难替换了。