观点：杨元庆降薪能否刺激联想“毒性”？
作者：金错刀

一些迹象表明，联想正在重启激情

　作为联想变革的一个重大节点，杨元庆降薪正在成为一个关注焦点。


　　7月23日，联想集团董事长柳传志在香港举行的联想年度大会上坦承，集团管理层已因去年业绩表现不佳而大幅减薪，其中总裁杨元庆的年薪从600万港元降至300万港元，幅度超过50％。


　　年报资料显示，柳传志、杨元庆、马雪征和曾茂朝四名董事在过去的年度获得加薪，幅度由9％至48％不等；最低酬金为250万元、最高达1250万元。该公司2004年纯利增长3．5％，2003年倒退2．7％，2002年增长820％。


　　对于此次大会，香港媒体也作出了各种推测。在被问到是否因为对业务发展不满意，所以才选择亲自“上阵”巡视分区情况以加强公司管理时，柳传志强调，早前个人亲自“上阵”视察，是作为董事局成员监察考核管理层的职责，联想集团管理层并无任何变化。


　　联想集团正在进行内部全面改革，而CEO正是机构变革中的最重要因素，值得关注的是，“杨元庆降薪”能否刺激公司员工激情上涨？


　　什么是公司“毒性”？


　　毒性就是激情。


　　在很多人的心目中，公司就是由大量的技术、合同、资产所组成，经理人则像零件一样可以替换。当经理人的行为不符合经济理性时，那只是因为他们未能掌握充分资讯。几十年前，福特基金会在一份有关商业教育的开创性报告中指出，“利用系统性知识所做成的理性决策”，正是“管理专业化”的本质所在。


　　不幸的是，几十年后的今天，许多人仍把这种商业精神奉为圭臬。强调process(流程)已经成为公司治理的大势所趋。一个例子是，有关“执行”方面的书正在大行其道，同时，越来越多的经理人沉湎于Ps陷阱(product、pricing、promotion、positioning publicity、packaging、permission)，不能自拔。


　　更为不幸的是，就像一个平衡木一样，我们越来越重视process(流程)，却把另外一个“P”抛诸脑后，这就是passion(激情)。事实上，激情正是机构变革的能量来源，麦肯锡的咨询师Roger Dickhout认为，热力学第一定律阐明，能量既不能被创造也不能被消灭。重大变革亦是如此。或从外面引进能量——如来自股东或新管理人员的压力，或将该系统本身的潜在能量转化为动能。


　　就像给人带来最大刺激的毒素一样，激情就是一个公司的毒素，拥有这种毒素的公司，才能具有扭转乾坤的超凡能量，具有更强的创新力、破坏性、进攻性、敏感度、执行力，才能积极主动、全力以赴。


　　一个被称为“中毒式的”的公司就是丰田，因为丰田总是持续地改善组织文化，发动变革。


　　联想是缺乏“毒性”吗？


　　和丰田类似，联想也建有一个塑料样品实验室。


　　但和丰田不同的是，随着公司壮大，联想正在丧失激情。


　　抛开战略因素，从企业文化层面上看，联想似乎也走进一个process误区，而平衡木的另一端，在passion建设上，似乎收效甚微，甚至有媒体称之为“精神病”。


　　先看看联想价值观所强调的“做事三原则”：有规定按规定；规定不合理先按规定办并提出修改意见；没有规定在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。


　　这是一个不赞成冒险和犯错的做事文化。


　　联想在激发员工“热情”上，又有什么高明的措施？联想有一个“高级人才的六个标准”：一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神；三是审时度势，独挡一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数，使集体成员通力合作的协调能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。


　　从这个标准上看，联想强调的是执行、流程和忠诚，却又一次忽视了激情。


　　在柳传志时代的联想，激情曾是一个重要的资本。当年，联想甚至有一个口号：让我们的血液沸腾起来。上个世纪90年代时的联想，曾被批评为“惊人的效益，惊人的混乱”。这时，混乱的联想却拥有着某种毒性激素。


　　1997年出版的《联想为什么》曾对此做过一个传神的描述：研究自然我们可以发现，一切有生命的动物和植物，它的蓬勃的生命力体现在两点上，一是神经知觉，二是适应能力。这一切现象说明生命组织的健康与活跃。


　　以“毒性”驱动变革


　　一些迹象也表明，联想正在重启激情。


　　一方面杨元庆也在“神经知觉”上下起了功夫。


　　2004年2月2日，联想总裁杨元庆在发给员工的一封信中，明确强调：希望大家有创业的激情，有打仗的感觉，我们要如狼似虎，还是饥饿的狼、饥饿的虎，让人生畏。我们将从组织、从人员、从激励、从文化多角度地保障这种激情、这种感觉能够得以持久保持。


　　在暑期促销期间，杨元庆也是现身一线。


　　杨元庆降薪50％，也显示其勇于承担的勇气，应该说是一个利好因素。


　　另一方面，在“适应能力”方面，联想也在加快调整步伐。7月9日，联想的青城山会议进一步明确了其渠道策略——整合分销。联想称，“整合分销”就是要细分客户群，针对不同的客户，整合联想和渠道的资源。


　　7月28日，联想又一大动作出手，联想把IT服务业务主体部分作价3亿元，置换亚信15％的股权。有分析人士认为，对于联想来说，此举一方面是模仿IBM转型服务的终结；另一方面是其战略收缩战线的继续。


　　对于处于机构变革的企业而言，CEO如何带领公司脱离苦海？


　　索尼爱立信的“反败为胜”就是一个范例。几个月前，《财经时报》采访索尼爱立信中国地区负责人古尼拉时，古尼拉屡次强调激情的作用，以员工的激情引燃消费者的激情，其激情巅峰之作当属索爱T618。


　　如何引燃公司的激情？管理学者Rosabeth Moss Kanter在《哈佛商业评论》上撰文表示，CEO能够逆转企业颓势的惟一方式，就是改变动力，并且重新赋予员工权利，以对话取代隐匿和否认；以尊重取代指责和轻蔑；以合作取代回避和保护地盘；以积极进取取代消极被动。


　　面对未来，想要“如狼似虎”杨元庆，还有什么新的施“毒”之道？