商业周刊：企业CEO如何才能自保

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　　他(她)们都是CEO，为何卡莉-费奥莉娜在惠普丢了饭碗？而约翰-钱伯斯为何稳座思科CEO之位？摩根-斯坦利的CEO Phillip Purcell为何陷入媒体的攻击之中无法自拔，并于6月13日宣布退位？为什么沃尔玛的CEO Lee Scott稳座钓鱼台？而为何迈克尔-埃斯纳被迪斯尼被逼宫下台？

　　业内分析师指出，尽管有些CEO下台，有些CEO却安枕无忧，但公司的股价表现却是另外一回事。近日，思科的股价下跌幅度甚至超过了惠普，思科下跌74%，而惠普下跌了69%。沃尔玛离颠峰时下跌了25%，摩根斯坦利下跌了49%。迪斯尼的股价离20 00年的42美元每股的颠峰下跌了33%，而在埃斯纳任职的20年中，公司股价却是攀升了19倍。

　　从公司财报的表现来看，确保CEO之职也是各不相同。比如，思科公司的利润自2000年以来增长了16%，利润上涨了65%。而惠普自2000年以来收入增长了63%，而利润却下跌了5%。摩根斯坦利，自2000年以来收入下跌了13%，而净收入下跌 了18%。沃尔玛，在过去的5年间，收入增长了22%，而利润却下跌到了26亿美元。这说明，财报的好坏，不足以说明CEO之位是否稳定。

　　为什么有些CEO在公司股价下跌的情况却风光仍旧，而另一些CEO却不能自保，这还是有深层的原因。我们称之为“委托人价值创造”(Constituent Value Creation，CVC)，CEO如何满足公司的委托要素——股东、董事会、客户、员工以及有关的社区。

　　CEO要想提高自己留任的机率，就必须在CVC上表现出色。思科的钱伯斯赢得了CVC的芳心，而摩根斯坦利的Purcell却不走运，被一群高管隔离乃至推翻。埃斯纳失势于迪斯尼，是因为他得罪了部分董事、关键的股东、高级员工以及强有力的社区成员。 一句话，埃斯纳破坏了CVC的诸要素。

　　上面的例子说明，CEO要想保住位子，就必须创造价值，超越企业核心要素的期望值。他们已养成了一种取胜的惯性愿望中，创造价值，CEO才能得到足够的支持，即使有时CEO面临冲突和对抗。

　　只有关注于CVC的诸要素，CEO才能有效地管理公司。为了搞清每个利益集团的动机，CEO就必须先行一走，走在他们的前面，以实际的、有意义的成果表明自己对公司的竭诚和忠心。CVC中，每一部分委托人都有具体的价值标准，CEO必须达到这种标准才 能博得他们的开心和信任，即要创造一种共享的理念，CEO是成功。一名得到信任的CEO不会为经常的审查因素所困扰，这样，他或是她就可以解放出来，关注于市场份额的提升。

　　当然，CEO必须明白，不同的委托人会使用不同的标准来判断他们获得的价值大小。股东和董事会关心的是股价增值、回报率、收入增长以及风险管理等内容。而员工则关注诸如薪水、奖金、上级的认可、管理得到尊重、更好的工作机会等综合内容。

　　客户对于公司的评价，则主要体现在产品质量、选择性、知名度和价格等方面。最后，社区则关注公司是否支持社区事业，是否遵守政府制造的法律和社区规定等。

　　理想的情况是，CEO需要得到上述所有的信息。而实际情况是，在许多的公司，CEO很难从他们的员工那儿收集到客观的信息。有些CEO清楚地表示，他们只关注于能证明自己的观点的数据，任何与CEO意见相左的员工可能会面临下岗的风险。

　　对于CEO来说，要正确地了解公司上下的意见和不同价值标准，最好的办法是指定一名客观的观察员。他可以代表CEO分析不同的委托人，分析他们的反应，并向CEO提交一份报告，提出行动建议，对存在的问题进行修补。我们称之为“委托人价值分析”(CV A)，一个CVA可以回答CEO形成要素观念的关键问题。

　　最终，CVA也许不会确保CEO安然无恙。但是，从长远来看，它会帮助CEO了解自己的表现是否令诸要素满意，这是CEO保住位子的关键一步。
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