古往今来的大英雄，无不以领袖天下英才为毕生追求。古代韩信带兵多多益善，但他认为刘
邦只能带很少的兵，因为刘邦是统帅，而自己是将军。统帅的任务就是发掘、培养将军。任
正非身为华为的精神领袖，将兵，也将将。
　　 曾国藩说：做大事者，以寻找替手为第一要义。任正非也并非不知道这些道理，但是
他的某些意识，使他在这一点上无法正确地去做正确的事情。
　　 本书第一部分写到万润南的时候，曾经引用过万润南给我们讲过的孙子兵法中的“五
胜”。最后一“胜”是“将能而君不驭者胜”。任正非呢，下面的“将”越能，越严加驾
驭，甚至不惜临阵换将。我在华为的经历正是这样的写照。这样一来，下面的“将”越来越
不“能”。我认为华为的很多干部能力都不错，拿出来都不一定比杨元庆、郭为差。杨元庆
的3年规划其实就是失败的，但是联想允许人失败。而华为不同，它既是一个给人机会待遇
的地方，又从不给人独立操作企业的舞台和机会。
　　 一大批“娃娃副总裁”们被任正非摸着脑袋长大，任正非给他们高待遇，破格任用，
但对他们的要求是听话、忠心，即使任正非对他们破口大骂，他们也得如此。
　　 任正非的脾气很坏，是我见过的最为暴躁的人。我常看到一些干部（高级干部尤甚）
被他骂得狗血喷头。有一天晚上，我陪他见一位电信局局长，吃饭吃到9点。在回来的路上
我问他是回公司还是回家，他说回公司，有干部正在准备明天的汇报提纲（第二天李鹏要到
华为）。我陪他一起回了公司。到了会议室，他拿起几个副总裁准备的稿子，看了没两行，
“啪”地一声扔到地上：“你们都写了些什么玩意儿!”于是骂了起来，后来把鞋脱下来，
光着脚，像怪兽一样在地上走来走去，边走边骂，足足骂了半个小时。
　　 在这样的环境下培养出来的干部，讨论一件事情到最后就会说：“你这个方案不行，
任总不会同意的，老板会生气的。”大家讨论问题，已经离开问题的本身，常常以老板的喜
怒哀乐为转移了。任正非提倡对事负责，可华为高层很多人恰恰是对人负责，缺乏独立思考
的能力。那些独立意识比较强的人要么走掉了，要么其智慧和能力也慢慢蜕化了。
　　 我是华为高层中惟一没被任正非骂过的人，原因之一是我年龄大（华为内部年龄最大
的副总裁），任比较给面子；第二他也知道我自尊心很强，工作比较自觉。我在孙亚芳面前
就曾说过：“如果任总无缘无故羞辱我骂我，我会拂袖而去。”第三个原因恐怕就是我并不
是他一手“培养”起来的干部，对我这样的“外人”他还是有所顾忌。我离开1年之后，去
办公室拜访过他，我说：“任总，非常感谢你。在华为工作期间你对我人格还是比较尊重
的。”他说：“怎么这么说？”我说：“你从来没有骂过我。”他说：“你没有做错什么，
我骂你干什么啊？”但实际上有不对的地方他都拐弯抹角，没有像对待别人那样张口就骂，
他对我还是给予一定尊重的。
　　 我走之后，孙亚芳说我离开华为是因为没有接受华为的文化，她说得对。我的认识的
确与华为文化有很大不同，我不喜欢被驱使的文化，我喜欢独立空间的能力发挥。我认为高
级干部应该为老总分担工作，而不是事无巨细地汇报工作。
　　 我觉得任正非应该培养我这样的干部，但他没有，而且也不愿意。这一点上他还不如
段永基。只要是属于他那一派，段永基相对还是会给一定的空间的。
　　 下面请看任正非的几位曾经被认为可能接班之人的命运：
　　李一男：
　　 中国科技大学少年班毕业，初到华为的时候在研发部，他后来做了莫贝克第三任总
裁。上任之前，他找过我，问了莫贝克的情况。他是华为副董事长，1996年他才二十五六岁
时就是华为副总裁。任正非对他很亲切，人们都背地里叫他是“任正非的干儿子”。
　　李一南的业务能力很强，他管理研发部时，大家都很佩服，说三道四的很少。但是作为
一个年轻人，我觉得他的管理水平一般，没有独立办企业的经验、能力和耐性。在后来单独
办企业的过程中，他有意无意要照搬任正非的一些东西，这反而可能导致失败。
　　像李一南这样在华为如日中天的人，最终也会离开，让人们感到非常惊诧。据说原因是
他与孙亚芳矛盾比较尖锐，工作看法冲突很严重，彼此之间曾经互相吵过。
　　开始时，李一男负责的是与市场总部平行的产品总部，当时孙已是董事长，难免对李一
男所管部门的工作指指点点。李一男认为她是外行，当然不买账。通常情况下任正非会站在
孙亚芳一边，最多是哄一哄李一男。李一男在华为一直顺风顺水，何时受过别人的气？见任
正非支持孙亚芳，而不是自己，自然怒从心头起，心想还不如出去创业算了。
　　我临走时向他道别，他居然跟我说：“走吧，走吧。”一点也没有挽留可惜的意思。当
时很奇怪，现在想来，他恐怕那时就有了出走的念头。我后来曾问过他何时有了离开华为的
念头，他说是被派到莫贝克的时候。那应该是1999年底。
　　李一南出来之后创办了金色港湾公司，一开始承包了华为的数据通信产品的全国经销
（打着内部创业的旗号），不久就推出自己的几乎和华为一样的产品，迅速抢占了很多市
场。李一男与华为的矛盾迅速升级。华为采取围剿战术：凡是有港湾产品的地方，要求华为
无论如何也要把项目拿下，不惜低价，甚至是赠送，目的就是让李一男的产品卖不出去。让
任正非恼羞成怒的真正原因我觉得有两条：一是李一男把华为的人整建制地拉走，包括一些
高层干部、甚至董事会的人，如黄耀旭、彭松等，这是任正非很难忍受的，他感到很没有面
子；其次，李一男那么快搞出产品，任正非认为港湾是盗窃了华为的技术的。曾经情同“父
子”，如今视若仇雠。
　　曾经有一次一起吃饭，我跟李一男说：“李一男，你这么做下去，恐怕越来越不利，数
据通信设备只是华为的一小部分，对你却是全部，你赌不起。不如向任总服一下软，和解一
下，你去说不方便，我去替你说。”李一南也是一个倔强的人，他谢绝了我的好意。
　　郑宝用：
　　我1995年刚进华为时，郑宝用是华为惟一的常务副总裁，大约半年后他却突然被撤了。
　　郑宝用是个很有能力也很有思想的人，是华为开发的有功之臣，如果好好培养，能干成
大事。能不能成为任正非的接班人我不好说，因为接班人不是说想培养谁做就能培养成的，
我认为做企业家得有素质、悟性和能力，不是人人都能当的。
　　郑宝用人品不错，与大家关系都很好，脑筋反应也很快，华为的海外市场（香港市场）
首先就是由他打开的；据说莫贝克卖给爱默生的主要谈判也是他做的。在李一南之前，郑宝
用负责研发。有人说后来郑不得不离开研发，是任正非有意在他与李一男之间制造矛盾，让
郑宝用难以工作。郑宝用的常务副总裁为什么被任正非撤下去？一种说法是，任正非认为通
过这种方法，可以防止郑宝用有松懈之心；也有人说是他与孙亚芳的矛盾导致他的被弃用。
　　后来任正非就让郑宝用负责一些零零散散的工作和临时的事。有一次，我和他一起乘飞
机，我直言不讳地说：“郑总，我觉得你这几年很压抑，你是一个有能力有见解的人，应该
在华为单独地挑起一些工作。可是你现在像是在打短工一样，东一茬西一茬的，你不觉得委
曲吗？”他叹口气说：“很多人都劝我离开，但是为了华为大局，我不能动。华为到今天不
容易，很多弟兄在看着我。”
　　大约2003年时，他不幸得了脑瘤。华为倾力为他医治，居然奇迹般恢复了健康。我估计
他再担重任的可能已经不大，保持身体健康对他是第一位的。
　　聂国良：
　　我刚进华为时，聂国良是电源事业部总经理。莫贝克改组，他带队整建制加盟莫贝克任
副总裁。不久回到华为总部，迅速晋升为常务副总裁。据任正非说，提拔聂是由于他能大胆
引进人才。除此没听说有何其他的过人之处。他举荐的人物之一，是把一个浙大的博士后介
绍到莫贝克，后来任为这个博士后曾埋怨我工资给得低，职务提得慢；我后来不得不离开莫
贝克，据说聂国良和这个人都起过作用。
　　任在华为从未公开提到哪个人是接班人，但在1997年初让聂到莫贝克兼职的时候，任曾
说：“我准备让聂国良将来做华为的总裁，因此只能兼任莫贝克的一些工作，不能调去。”
那一阵聂成了华为最炙手可热的人物，什么事都交给他，大有权倾一时之概。
　　后来聂在莫贝克做了整整3年的总裁，没有表现出格外的领导能力，但还是很尽心很努
力。有一次在青青世界，因为一个干部的使用问题被任狠狠地骂过之后（我与付恒科在场）
曾向我唉叹：“没法干，怎么做都不对，看来只好辞职了。”不久聂就提出辞呈，做了一段
审计工作之后，大约于2000年离开华为。
　　有一次我在深圳见他，问起离开华为的情况，他不满地说：“交上辞呈不久任正非就找
我谈话，说了几句出去做事不容易的话，没有3分钟就把我打发了。”显然在任正非的心目
中，聂从来就不是有份量的干部，聂的威信、能力也远远没有达到那种程度。任连稍微挽留
的意思都没有，聂怎能不伤心？
　　据聂自己说，任正非之所以用他仅仅是为了平衡郑、孙二人的关系。果真如此，任不是
也用他对付过我吗？
　　孙亚芳：
　　对于任正非这样一个个性极强又极具操作力的强势领导人，在华为公司，孙亚芳是他最
给面子又最能听得进话的人。孙的真正作用，也许并不像她目前所担任的职务——董事长那
样规划企业或决策指挥，大多的场合是助手、参谋、政委的作用，尤其任不愿出面或不便出
面的场合，由她充当特使的角色，则会比任的暴躁、刚烈更有助于问题的解决或工作的推
进。
　　孙的聪慧、干练以及对任的脾性、思想的领悟，是其他任何人所不能及的，包括她极好
的英语，都是任所倚重的。任、孙合作长达15年，如果不是由于思想理念的一致以及为人行
事的合拍，则不可能会这么久。但在对待他人的认识和宽容方面，任和孙表面给人的印象则
几乎相反，任不管对部下态度如何恶劣，但大多数人还是敬重多于反感；而孙在温和外表之
下所透出的严苛，以及一旦对人形成印象后就难以改变的习惯，则大大地影响了她与很多干
部的关系。
　　在干部面前，在多数场合下，任对孙似乎言听计从。说她是任最为信赖的助手似不为
过，不然也不可能将董事长这种法理上的最高职务让她担任而不是别人。
　　孙做过的最有影响的一件事，是1996年她带领市场部干部的集体辞职，现在看，这种做
法宣传上的效果可能要大于其实际意义。这件事本身也反映了一些搞运动的人那种“左”的
痕迹，以及在干部任用上的随意性，它在众人心目中留下了负面影响，人们把账记在孙的头
上。
　　在我主政莫贝克期间，任曾一度让孙担任我的助理，但实际上她一天也未到位。我调离
莫贝克是孙找我谈的话，我离开华为，她又代表公司到北京劝我回去。2000年1月3日，是她
在我的离任书上最后签字，并把她在哈佛学习的几本书赠给我，我至今没有看过但还保存
着。
　　孙尽管在公司高层多年，并见过许多世面，但她成为华为未来第一人的可能并不一定很
大，因为她从未单独操作过企业，她还缺乏这方面的经验。当然在员工中建立起心悦诚服的
威信，这方面对她更为重要。