关于职场人际关系的一些小常识 (原创) [29,792]

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话说， 早些时候在看
http://bbs.jjwxc.com/showmsg.php?board=20&id=64982&msg=战色逆乐园帖子的时候， 被LZ同学的一些想法笑得脸部肌肉抽筋。 -- 回头想想，貌似ZS真的有很多JM是属于刚入职场的新人或者是即将进入这个大染缸的后备人柴 -- 这个字没打错， 单就没有什么工作经验，刚刚毕业准备开始工作的新人来说， 被公司当成“才”来使用的幸运儿可比公司当成可替代人型燃料来使用的广大群众少多了 -- 也许我的一些个人经验和心得可能会对大家有些用处或者启发。

*首先声明*

第一： 俺不属于游走于人群中的人事老手。 认真说来， 俺也是小小新人一枚。 自己的一些心得经验免不了的会有偏颇或者错误的地方。 俺严重的期待TEST 大叔、王可大姐、 以及其他同学进来挑错并补充经验之中。

第二： 俺是胆小鬼。 人际关系上的纠纷， 能躲则躲； 不能躲我创作了条件继续躲。 -- 所以这篇东西的目的是给刚刚开始工作、 还不理解职场人际关系的同学们怎么尽量回避矛盾的建议。 如果您想参与到矛盾中并从中获利， 对不起， 那个请期待其他大牛的补充。


*声明完毕， 我们先说第一点： 做与说*


既然是工作， 就必然要做事。 老人们给我们的经验指导一般是， 刚刚开始的时候， 多做、 少说 (当然， 似乎也有讲座鼓励我们多做多说， 这个我们一会再提)。

值得提醒的是， 多做什么？ 怎么多做？ 对于这条原则的理解， 似乎有不少同学有不少误区。 我举个自己的例子：

今年四月的时候， 我们公司新招来了一个新技术员。 小姑娘没什么专业背景， 但是一方面是部门新总管的老乡， 一方面肯吃苦， 肯干活。多个新人多个跑腿的， 大家也没什么意见。 我在部门里面一向是个钻角落里敲数据的独行侠， 新来一人对我没什么影响， 也没太在意。

一个星期以后偶尔和我一个部门的铁姐们儿吃饭聊天， 提起那位新来的小姑娘， 铁姐们一脸愤怒： 你知道吗？ 那家伙都快惹翻天了!

看我一脸的愕然， 她开始神秘兮兮的坏笑： 她下个星期不就划归你的项目当你助手了么？ 你到时候就知道了。。。

到了第二个星期， 小姑娘很好学的跑过来， 搬了张椅子开始一点一点的问我项目的技术要点。 我颇有成就感的给她讲述了一遍流程， 提醒了几个她可能会忽略的要点， 然后满意的看着她把内容记下来。

等到部门新主管过来巡视的时候， 问了两句我们的进度， 我照例的夸了两句小姑娘悟性不错， 然后小姑娘很得意的大声对总管说：

“360教了我很多东西， 我都记下来了。 我估计， 这个项目我有两个星期就能做完。”

我一听就急了 -- 这个项目当初在做项目预算的时候， 我好说歹说， 左困难右危险的争着要求一个半月的时间预算，最后讨价还价成一个月才定下来的。 虽然紧赶慢赶两个星期的确有可能完工， 但是一方面是项目必须给意外情况一定的富余时间，一方面也是没紧急事情实在不想把自己搞得那么紧张。 -- 这下可好， 小姑娘二话没说， 直接把时间砍成了两个星期 -- 而且我还不方便直接在主管面前纠正她。

具体细节不谈， 小姑娘作出保证以后果然连日连口水都不喝， 加班一个半星期， 把她负责的部分交上来了。这一个半星期我一边看她工作一边头疼： 类似的项目我给公司做过好几个了， 时间预算都是一个到一个半月， 最长的甚至有过两个月的。如果一个新人半个月能把它搞定， 本来就和我不那么对付的副总经理不拼命找我的岔才怪。

直到把小姑娘的工作完成报告细看了三遍， 我才松了一口气： 小姑娘对项目不熟悉， 把一个最基本的计算公式用错了， 虽然要改正不算太困难， 但是她的结论需要重做一次才能合格。

我客客气气的给部门总管写了封email 并CC了她。 在email里面， 我大大的赞扬了小MM认真工作的精神和工作以来的进步，然后在末尾提了一句： 很遗憾由于一点疏忽， 我在带小MM的时候忘记向她强调(题外话， 一定得是忘记强调而不是忘记提到 ^_^)一个细节，导致小MM的结论出现了一些问题。 出于项目预订时间已经只剩下一半的考虑， 我建议这个项目重新由我完全接手， 以弥补失去的时间，来保证项目的按时按量完成。

部门总管回email 感谢了我在关键时刻自愿有偿加班弥补损失的时间。
小姑娘回email感谢了我对她的表扬。
我感谢了上帝在可见的未来不必再写email去表扬小姑娘。

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第一个故事完毕。 也许有些JMS会不喜欢、不赞成， 但是我还是想提醒一句， 在大部分公司里，在职一段时间的老鸟往往能用这样那样的方法使自己不必那么拼命。 作为还没有融入圈子的新人， 肯做事、 尤其是用心做事当然会被欢迎。但是如果新人做事的效率明显的超过了老人， 那么老人就会面临“你过去这五年里面的效率怎么连一个新人都比不过”的尴尬问题。 在这个情况下，厚道点的老鸟可能考虑在看见你犯错误的时候不提醒你， 让你多走点弯路， 降低点效率； 不厚道一点的老鸟会多保留一部分技术细节不让你知道；更不厚道一点的老鸟说不定直接偷偷向你下袢。

在这个问题上， 我自己的指导原则是： 做多不如做好。新进公司时， 交给我的任务， 在时间上如果有可能，我尽量提前一到两天或者5%左右完成 -- 这样既能显示我的能力； 又不至于给其他人造成可能的压力； 在质量上， 一定要保证没有人能挑出问题；对总管， 可以提出一些关于公司项目方面自己的新想法以显示自己的主观能动性 -- 但是绝对要避免对现有状态的任何批评性意见； 对同事，可以在对方不反感的情况下问些技术问题， 但是在熟悉以前最好避免对某一个或几个同事的过分亲密(这个问题我们以后再提)。


-- 嗯嗯， 先写这么多， 算是第一个小节“做与说”的上半节吧。 360期待批评意见中。

打完一大串话， 喝了口水， 再补充几个小故事。 在我本身也还是新人的时候， 我的几个老鸟同事也曾有过类似的顾虑。 因为我本身比较安静，在角落一蹲就是半天， 看上去的确很用功的样子， 几个在部门里面的老大姐曾经在总管不在的时候过来开我玩笑， 笑话我总是很用功，连星期五下午也不肯偷偷懒。 我当时还没有意识到这是她们在暗示我不要给她们造成效率上的压力， 但是当时下意识的一方面开玩笑一样的纠正她们，说我只是在用功的假装用功而已， 一方面偷偷稍微放慢了自己的进度 (注意“偷偷”两个字。 在收到暗示以后，在没有任何人知道的情况下稍微偷懒是一回事； 但是作为一个新人， 如果偷懒的时候居然敢被别人看见 -- 哪怕是原先暗示你的老人看见 -- 那纯粹是找死的行为)。

在对公司的流程稍微熟悉些了以后， 我在三个月试用期完毕后找到总管， 告诉她， 原先公司项目中最繁琐的一部分我有可能可以想办法自动化一部分重复劳动。 -- 总管听了以后觉得想法不错， 给我批了一个月专门完成这个流程改动。

-- 仍然是细节不多说， 流程改动的结果是：

总管很满意， 因为那个原先没人愿意碰的繁琐流程现在时间被缩短了50%；
同事很满意， 因为从此他们不需要再管那个讨厌的部分了 -- 而且他们之前的效率不够高纯粹是因为公司的流程不够先进， 与他们的能力和工作意愿没有关系；
我很满意， 因为从此以后这个没人愿意碰、 但是项目中不可缺少的部分就归我负责了。 换句话说， 只要公司流程不做大的改变， 我的饭碗基本上算是稳了。。。


嗯嗯~ 说了“做”， 我们再来说说 “说”。

在这个方面， 似乎有很多不同的建议/思想。 尤其是在完成了自己的任务以后， 有的建议少说， 有的建议多说， 大家各有各理， 没个几年争不清楚。

在这方面， 我个人的原则是： 见人说人话； 见鬼说鬼话； 见了同事不说不必要的话；见了老板让他多说话但是自己不能不说话。

举个例子， 假设老板告诉我们， 他今天打算带他两个月的儿子上街看帅哥。。。

1. 在老板说完以后， 我会以书面email 形式发一封信给部门总管， 告诉他， 既然这个任务中预计由我负责给老板儿子穿裤子，那么穿裤子的预计时间以及理由。 如果和部门总管关系正常， 那么我会明确的告诉他这个预计时间中， 有10分钟是哄老板儿子不哭的时间、有10分钟是确认我拿的是正确的老板儿子的裤子而不是老板裤子的时间、有5分钟是给老板儿子穿裤子的时间、有10分钟是为了防止不可预估事件发生而多加的保险余量。 多少是实际预计时间，有多少是为了防止意外的保险余量。在email的最后， 我会强调这只是一个初步预计， 随之老板儿子的衣服一步步被穿上，这个预计完全有可能做较大修改。 之所以要用书面email发送并且不厌其烦的强调这个， 不是为了方便，而是为了将来如果老板等了两个小时还是没看见儿子发脾气的时候， 大家扯皮的时候有据可查。

2. 接下来各个部门的总管会给老板上报预测 -- 老板一看， 给儿子穿个衣服上街居然要5个小时？ 大笔一挥， 顶多给你们4个小时。到时候事儿不办完你们提头来见我 -- 几个部门总管一阵扯皮， 最后重新分配了时间， 我们部门总管回来哭丧着脸告诉我， 360， 没办法，你一定得在30分钟以内把老板儿子的裤子穿上。 我算算时间应该来得及， 摇头说， 老大， 这个时间实在有点紧啊。。。 这么催着人完工，要是到时候一不小心给老板儿子穿错裤子怎么办？ 穿反裤子又怎么办？ -- 不过您放心， 让老板儿子出去看帅哥这么重要的工作，我就是加班也要努力想办法完成的。。。 (注意， 抱怨困难一般有两种： 实际困难和找出来扯皮的困难。 如果不是经得起检查的实际困难，我倾向于建议用口头沟通； 如果是经得起检查的实际困难， 这类的书面证据越多越好)

3. 全公司人员开始给老板儿子穿衣戴帽， 即将开始由我给他穿裤子之前， 我会用email 提交给总管一份我的工作计划书，里面明确的说明这位公子交到我手上的时候， 我应该看见的是活人一个、 衣服完整、帽子完整、人体裸露部分无任何疤痕；我将负责在30分钟内为此人穿上裤子并拉上拉链； 我将不负责检查此人是否是老板儿子、 不负责检查此人是否已穿好尿布、不负责检查裤子是不是合身、不负责检查裤子是否开裆； 在完成穿裤子任务后， 我将向你报告， 并在你同意后将此人转交同事A， 由他继续负责穿袜子的任务。(强调，给老板儿子穿衣裤的人越多， 穿完以后出问题的可能性就越大， 出了问题以后大家需要互相扯皮推卸责任的可能性也就越高。所以这个计划书中“我不负责”的部分是保护我自己最重要的部分之一。如果在我声明不负责、 部门总管同意以后在我声明的范围内出现问题，责任就与我无关了 -- 所以这个部分， 越明确越好。)

4. 在完成穿裤子的任务后， 我会给总管发送一封email 及任务完成书。 任务完成书里面会提到裤子已经成功穿上 -- 经检查确认没有穿反、 拉链已经成功拉上。 在任务工程中， 我不慎被老板儿子一脚踢中鼻子， 因此大流鼻血 -- 所幸在同事B的大力帮助下，我们按时完成了任务 -- 建议在以后类似的工作时， 公司应该给工作配发防暴面具。 (当然， 既然提到了B的帮助， 那么记得抄送B一份。既搞好人际关系， 又保证万一将来发现出了什么错， 两个人， 而不是我自己， 一起承担责任) 现在请总管指示 -- 如果你没有什么意见，那么我就把老板儿子移交给A穿袜子了。

5. 在得到总管的*书面*批示以后， 我会给A发一封email并同时抄送总管， 告诉他， 根据总管的批示， 我将把老板儿子移交给他， 请接收。


以上是一个给老板儿子穿衣服的正常流程下， 我需要说(或者写email)的主要内容。 看似复杂， 其实主要的精神就是几条：

工作开始前， 多和你的直接上司沟通， 明确你的职责；
工作开始后， 多和你的直接上司沟通， 通知他你的主要工作方式以及预计完成情况、 并且尽量留下可查的存档 -- 如果可能， 请他以书面方式给你回馈和批准意见；
工作中， 用email和同事沟通， 尽可能澄清互相的责任与任务， 记得把所有相关email保存；
如果项目比较大， 定期向直接上司回报工作进行情况；
工作完成后， 及时和直接上司联系， 并征得完成项目的许可；
明确的告诉上司你负责的工作部分。 如果是和同事合作， 那么在明确你自己的成果以后， 记得对同事的工作进行夸奖和表达感谢 -- 不要怕他抢了太多功劳， 说不定转头项目出了问题， 你就需要他分担责任。。。

当然， 上面说的是老板批文给他儿子穿衣的正常情况。 如果遇上其他的非正常情况 -- 比如说， 旁边兄弟部门的总管过来找我， 说： 360啊， 我们这边有点实际困难， 能不能借用你30分钟时间， 来帮我们一起给老板儿子换换尿布？

这个时候， 你应该保持一个积极的、 富有同情心的、乐于助人的心态， 写email告诉他， 如果我的部门总管没有意见， 我很愿意帮忙 -- 您能不能帮我去找我们总管要个批示？ 只要他同意了， 我马上就来。当然， 不要忘了给你的总管抄录一份这封email.

作为一个新人， 因为同情心或者因为面对比自己职位更高的其他部门领导时的压力感而私自答应份外的任务是一个常常发生、而且常常吃力不讨好的错误。 请反复提醒自己， 为一个项目安排人力资源是总管或者更高级管理人员的权力和责任。 换句话说，在没有得到你的主管的同意以前， 你没有权力自己决定自己应该为哪个项目工作 -- 哪怕你的原意是好心的想帮忙。

当然， 另一个可能的情形， 是你正准备拎着皮包下班时， 老板突然冲进来， 对你大发脾气， 质问你为什么给他儿子戴的是绿帽子。。。

这个时候， 注意第一是冷静， 保持一个好的态度。 对你吼叫的人不管是你的老板、或者同事、或者顾客， 作为一个新人， 你都不应该和他们针锋相对 -- 无论他们是不是有理。

尽可能平和的告诉他， 你很遗憾会出现这样的错误。 如果他能给你一点时间， 你会马上帮他查查出了什么差错 -- 这个时候， 前面准备的那一堆专门用来应付扯皮的书面文件可能会有用了。

如果有可能， 请老板去一边休息一下， 而不要尝试着直接和他分析问题所在 -- 和老板直接对话不属于你一个基层小兵的责任 (当然，如果你希望通过这次对话给老板留下印象， 那么您选择了在矛盾中寻找获利的机会， 而不是回避卷入矛盾， 这个就不是我能够讨论的问题了 ^_^)。如果老板冷静下来， 不再冲你吼叫而是去做自己的事， 那么恭喜你， 赶快给你的总管发一封email, 告诉他老板发火的始末， 并提醒他，帽子是IT部负责订货的， 与咱们部门无关， 请他与老板进行沟通。 -- 一般来说， 如果你的部门总管不是太过混蛋，他会知道与公司高层的沟通/推卸责任/扯皮不属于你的能力范围而是他的职责的。

当然， 如果不幸的你的总管的确是个混蛋 (或者老板是个混蛋， 不管你怎么说都要你当场给一个解释)，那么请尽量用中立的词汇说明你和你的部门的职责， 并且告诉他， IT部门可能对帽子的情况比较清楚， 和他们联系可能会比较好。 -- 注意，如果可能， 在用词上尽量不要让IT部门觉得你是在推卸责任。 作为一个缺少人脉的新人， 大家互相推卸责任踢起皮球来，最后的结果搞不好就是我们变成了那只大家出气的皮球 -- 而这是要尽力避免的。

咳咳。。。 酒足饭饱， 回来继续讲故事。。。 ^_^

今年四月份的时候， 公司人事大变动， 新增加了一位专管穿袜子的副总经理、 我原来的部门总管升职到了另外的部门、新进了一位年轻的部门总管。 新官上任三把火， 一位新副总、一位新总管、 一位上面提到的新招的小姑娘， 三尊大神都和我有或多或少的业务联系，一时间九把火把我烧得头昏脑胀。

我一时小心翼翼察言观色不提， 却说一个星期一上午我们原来的老总管过来串门打招呼。 老总管一边享受我们一群老部下的吹牛拍马苦诉相思之情， 一面瞅着新总管不在悄悄问我： 360， 听说新副总今天下午会召见你听听你对公司穿裤子流程的介绍？

看我点头， 老总管拍拍我： 新副总很有， 嗯， 干劲 -- 嗯， 你会喜欢她的。

说完这句话， 老总管摇晃着走了， 剩我一人胆颤心惊的思考 “干劲”是个什么概念。

仍然废话不多说， 到了下午， 我和旁边兄弟部门的一位技术骨干如履薄冰的到了新副总办公室。 屁股刚刚坐稳， 新副总瞅了我一眼， “你是裤子部的吧？ 你们总管呢？ 她不是约好了也应该过来开会的么？”

“哦， 我们公司刚刚有个顾客过来， 说他买的是裙子， 我们错给他成裤子了。 总管正在招呼顾客呢。 -- 她说她一忙完就直接来您这儿。”

“那好 -- 你叫630吧？ -- 你说说我们最近的这个给老板女儿穿衣服上街的任务， 裤子部的大约流程吧。”

看着我拿出事先准备好的流程图和计算表格， 副总在我说第三句话的时候打断了我：

“三个月! -- 我是说， 三个月! -- 我是说， 你是说， 给老板女儿穿个裤子需要三个月! -- 嗯， 你知道，以前我在其他公司的时候， 给老板女儿穿裤子， 从来只给手下两个星期的时间! -- 当然， 我知道，他们只花了这么短的时间来完成任务说明当初他们一定做错什么了 -- 但是! -- 噢我的天， 三个月! -- 我知道，他们当初一定有什么做得不对， 但是。。。 好吧， 你继续说。。。”

我一时傻在那里， 全身上下不知道是战战兢兢汗如雨下还是战战兢兢汗不敢出， 不知道怎么继续给副总解释公司的流程。这个时候旁边兄弟部门的兄弟救了我一把， 接过话头， 跟副总解释， 你知道， 我们公司的条例要求， 在穿裤子前要先验证老板的女儿是男是女、如果是女， 那么为什么是女而不是男； 如果是男， 那么这位女儿有木有小JJ。。。尤其在老板最近严令每个部门都要注意不许给他女儿戴错帽子以后， 这些的这些， 都需要数个部门的通体协作， 而这个步骤本身是要花费时间的。。。

旁边这位兄弟在公司的时间比我长， 地位也比我稳固， 说起话来可以比较的直率。 有了他的帮忙， 我才缓过气来， 挥舞着手里的表格， 重新用数据论述起三个月穿裤子上街的必要性和必然性。

这一番论述说了接近半个小时， 直到我的新总管满头大汗的跑进来， 我才算完成了我的职责， 任务从解说变成不断的点头证实新总管说的都是对的。

新副总上任后我的第一次危机算是这么过去了 -- 但是可怕的是，新副总很显然的从第一次会面时看见了一个改变公司流程以显示她工作能力的机会 -- 在以后的数个穿裤子项目里，她开始直接越过“上街项目协调委员会”、“穿衣服项目项目经理”和我的“穿裤子部部门总管”三级， 直接亲切指导我的穿裤子任务。裤子部一时间如临大敌， 所有关于分工、责任分担、 任务完成评估的报告写得详细无比， 一旦完成， 立即一式两份， 一边同时抄送总管和副总，一边祈祷自己没有犯任何可以被抓到小辫子的错误。

这样的情况一直持续到了一个半月以后， 我接到副总的一封email为止。 email上用很客气的语气问，最近裤子部准备要做的两个穿裤子任务， 流程相似、裤子相似、被穿裤子的老板私生子也相似， 为什么一个任务预计花费时间是10天，另一个任务的预计花费时间是11天？ 这个差别， 请问作为技术骨干的360同志， 你要怎么解释？

我二话没说跑到楼下全聚德烤鸭点要了两斤白酒， 把自己灌得醉到认不清楚人， 然后跑到总管办公室里诉苦： 我说老大啊~ 任务预计本来就是估算 -- 何况两个穿裤子任务还不完全一样 -- 她一个管着三百多人公司的副总来挑我们这边预估一天上下的差别，她是不是吃饱了撑的啊？ -- 如果要我说实话， 两个项目为什么差了一天， 还不是因为有一个项目她催得紧压力大， 我没抗住，打算自己加班一天，所以少给她上报了一天。 她这么来， 还让不让人活了啊？ (题外再次提醒： 抗不住非直属领导的压力， 私自答应不属于自己份内的责任，这个真的是一个很吃力不讨好的事情。 就象我这次一样， 我自己给自己加压不说， 反过来被别人挑毛病， 我还不能堂堂正正用这个理由来解释，因为我的做法是违反公司制度的， 吃亏死啊~)

部门总管同情的点头、 点头、 再点头， 完全的同意我的看法。 等我一把鼻涕一把泪的说完了， 和蔼的对我说， 360啊。。。 这样，你把你的这些抱怨给我写个email吧 -- 记得写全面些 -- 我回头去和副总沟通一下。 -- 嗯， 你身体还好吧？ 要是觉得不舒服，今天下午你请假休息半天算了。 身体是本钱， 不要太委屈自己啊。。。

(嘎嘎， 打字休息时间。 故事未完待续。。。)


从主管办公室出来， 我也开始清醒了一些。 部门主管本身因为也是没有什么根基的新人， 从一进公司似乎就打定了主意谁也不得罪。对待我们这些油条部下固然是天天嘻嘻哈哈， 对待上头的任务就更是一句怨言也没有。 完得成的任务要完成， 完不成的任务创造条件也要完成。 -- 这本身没问题， 可是一旦上头和下头出现了矛盾， 本来应该充当协调人的总管同学溜得比谁都快， 这个就很头疼了。。。

就象我刚才在办公室里的抱怨， 这么口头说说， 只要主管不故意使坏， 那倒不是大问题 -- 但是一会要是我写成文字发email给她， 她为了推卸责任， 在“沟通”的时候不直接转发给副总才怪 -- 那样的话我有几个脑袋都不够死的啊。。。

没办法， 挠着头回到自己电脑前面， 花了*整整一下午*的时间， 我洋洋洒洒了一篇深情并茂的主旋律演讲稿。在稿子里，我回顾了裤子部和副总主管的袜子部在过去几年的时间里共同奋战的美好岁月， 热情洋溢的赞扬了袜子部的同事们在工作上给予我们的支持与鼓励 -- 并且顺便提及在两年以前， 裤子部目前的工作还有相当部分属于袜子部的责任范围， 而因为裤子部同事们(IE: 我)的主观能动精神，我们裤子部改进了公司流程并帮助袜子部的同事们提高效率超过了50%以上， 更进一步从袜子们的手上接过了一部分本来属于他们，但是他们不愿意担负的工作 -- 然后再次赞扬了两个部门间兄弟般的通力合作精神。

回忆完毕， 我列举了三大点七小点理由来解释副总经理来信询问的两个项目间时间预计不同的原因 -- 当然， 这些理由全部都是符合公司制度的拿得上台面的理由 -- 作为一个技术人员， 要在不同行的领导面前做到把问题解释得头头是道并且冠冕堂皇， 这个还是能做到的。

在最后， 我谦虚的指出， 我们部门目前的流程， 主要是承袭了历史上一贯遵循的流程。 如果有任何人有任何能帮助我们改进的建议，我们渴望得到新的指导和帮助。 (我忍不住在末尾另写了一句， “如果副总认为我们原来的流程更好，我们非常愿意帮助袜子部的同事们重新建立原来两年前的流程。” 后来反覆再三， 还是没有胆子这么说，老老实实的删掉了)

上下检查了一下错字， 我把这封email发送给了主管， 期待她能负担起她承诺的“沟通”的责任。

-- 然后， 果然如预料中的， 主管热情洋溢的回复了我一封email, 赞扬我的email写得准确清晰， 并且告诉我， 她完全同意我在email里面的描述 -- 我可以直接发送给副总进行沟通了。


压抑住了咬人的冲动， 我把总管的来信包括到我的原信里面， 发送给了副总 -- 并且抄送了所有与这个项目有关的同志一份。 -- 换句话说， 我仗着自己多少算是技术骨干的身份， 跟总管表明了态度： 老大， 你说啥就是啥， 俺都听你的 -- 但是你想一边赞同我的意见一边不承担责任， 那个没门。 就算是我发的email, 大家也都能明确知道这个email是有你明确书面支持的。。。

玩火了这么一招， 总管最后选择了没和我翻脸。 从那封email以后， 副总的要求开始送给总管而不是直接给我们。 裤子部的直接负责对象也终于从副总变回了自己的总管。 为时一个半月的悲惨世界暂时算是告一段落了。。。

嘻嘻。 多谢LS同鞋们的鼓励。 俺休息了一天回来看看能不能写完偶的部分。。。

话说， 俺GF一边看俺的帖子一边问了一句： “我说360， 要是老板这次交下来的任务是要给儿子穿连裤袜， 那你们要咋办？”

我一听， 手一抖把菜汤撒了满地： 乖乖不得了~ 老婆你不能这么咒人的。。。这种根本分不清到底是裤子部还是袜子部的责任的任务要是不事先分清楚了再发下来， 那是会死人的啊。。。 -- 以我们公司的人事状况， 这种任务，估计最好的办法， 是去高薪请几个老妈子进来外包了。 阿弥陀佛~

“那如果你们老板儿子耍赖， 坚决不肯穿裤子要穿裙子呢？”

-- 老婆你今天成心难我是不是？ 回床上乖乖蹲着写检查去~~ ^_^ --不过这个情况倒是好办了。 我向我总管负责，总管向项目经理负责， 项目经理向委员会负责， 委员会向老板负责。。。 出现这种意料以外的要求， 我们一级级上报，最后要老板决定他儿子可不可以穿裙子就好。 -- 有人提要求、 有人做决策， 这种时候只要我按时按规定做事打报告，最后的责任就落不到我的头上啊~


我GF摇摇头， 在对我公司的效率之低下、 官僚主义之严重表达了充分而明确的BS之后， 问我： “你们老板就不想想办法砍掉你们这群官僚主义者，把效率提高一点？”

-- 老婆， 不要听见官僚主义就不开心~ 话说， 官僚主义是什么？ 它本来就是通过牺牲部分效率、 来提高系统内部员工的安全感、保证他们不需要为其他人的错误而负责的一个保护体制啊。。。 你想不想去一个老板会因为他儿子早饭没吃饱而扣你工资的地方做事？能不能在尽量少降低效率的情况下来给自己的员工提供一个安全感， 这个可是一个好的官僚系统的标志。 一般来说， 公司越大，同事/上下级之间要互相认识和信任就越困难， 为了要给予尽多的人尽可能足够的安全感， 所需要牺牲的效率也就越多 -- 这个也是很无奈的啊~

关于做和说， 我自己能想到的基本上都在上面。 重新总结一下， 我个人的几点原则是：

- 作为新人， 做得好比做得多要重要
- 表现自己的主观能动性是好事， 但是这个通过在完成一个任务时， 主动发email 问问你的直接上级有没有新任务就可以表现。 一天到晚的把你肯做、你能做挂在嘴上没有必要。
- 一个拥有正常人事关系的公司里， 每个人都有自己应该直接负责的上级。 在正常情况下， 你应该、而且只应该对你的一个或者两个直线上级负责。 如果有人越过这条线对你直接下命令， 在可能的情况下，建议你用尽可能热情礼貌的态度把他推给你的直线上级。 -- 记得及时向你的直线上级汇报这个情况。
- 当你想感谢的时候， 诚恳的感谢； 当你想抱怨的时候， 热情的赞扬(嗯， 不是赞扬你要抱怨的地方。。。 ^_^)；当你想拒绝的时候， 告诉对方你能在什么其他地方帮忙。 -- 措辞的标准，以你可以在发送email的时候同时抄录给对方和你的上司而不怕树敌为准。
- 在完成你手上的任务以后， 尽可能的争取拿到一个你上司的书面签收。 -- 这个不一定需要是正式的工程验证书。 在缺乏相应规范的公司里， 用email 礼貌的告诉上司你的任务已经完成， 问他有没有时间看看有没有改进意见也是好的。。。

『为了要给予尽多的人尽可能足够的安全感，所需要牺牲的效率也就越多』。看到LZ的这一句话很有感觉，可以说，在官僚化程度越低的地方，人的自主性/组织的灵活度会越大，但同样的，人所需负担的责任也越大，出状况时也通常会容易撼动到整个组织，因为少了层层把关分层负责的机制，这是一体两面的事情。

说到以email为书面凭证确保自己的劳动成果或为上级所下的指示留下证据，这在我们公司里，那些高阶主管更是奉行的彻底，一点狗屁大的鸟事都要用email往来，明明办公室间相距不到两公尺的距离，就只看到他们email丢来丢去却没人肯走出办公室好好当面沟通。所以我也想附加一个建议，发送 email以保存证据确立职责关系固然很好，但面对面的沟通更是关键。因为文字(email)是死的，而人的思想是活的，同一段话可以有很多解读的方法，唯有现场的语调气氛才能让人明白了解你想表达的意思，因为其实文字是最容易拿来玩暧昧的工具。如果忽略了这一点，发送再多的email都无法为你赢得友谊或支持。

PP曰：可能还没完，转贴自：
http://bbs.jjwxc.net/showmsg.php?board=2&id=121979&msg=%BD%FA%BD%AD%CE%C4%D1%A7%B3%C7%A1%FA%CD%F8%D3%D1%BD%BB%C1%F7%C7%F8%A1%FA

愿意看的继续去看吧