实施风险转给伙伴

http://www.sina.com.cn 2009年08月03日 13:07 计算机世界

　　三分软件，七分实施，十二分管理，说的就是ERP实施的重要性。用户花了不菲的价钱买了SAP软件后，还得支付昂贵的实施费，并承担质量难以保证的后果。

　　SAP软件的实施是由合作伙伴负责的。用户与SAP签署的是软件购买协议，SAP对软件产品的质量和升级负责。同时，用户还要与实施公司签署一份实施协议，由实施公司对用户的实际使用负责。IBM、HP、埃森哲、德勤、毕博、汉普、神州数码等都是SAP的咨询合作伙伴，提供咨询服务、系统集成服务、评估、实施和持续发展服务，SAP在中国共有36家这样的伙伴。

　　国内一家SAP合作伙伴的资深ERP实施顾问告诉记者，一般软件与实施的费用比例至少在1: 1，高的可达1: 4。除了实施费用，还有定制开发费用、培训费用等。如果用户购买的是国外咨询公司的服务，费用又要比国内公司的价格高2～3倍。

　　实施复杂，与SAP本身产品的复杂性不无关系。SAP的My SAP产品通过复杂的参数表、层层定义来实现各种功能。系统可以通过6000 个“开关”设置，调整软件的业务流程。SAP软件的参数设置非常复杂，例如对采购定单下达的过程进行管理，SAP需要预先定义，先定义定单特征码，再定义相应的特征、分类、下达组、下达编码、下达标志、下达策略、工作流标志等，再通过一系列规则表值的设置，才能实现采购定单批准下达的过程。如果需要修改订单下达过程，用户必须从定单特征码开始修改。

　　SAP的参数设置实际上包括了软件的底层数据结构，功能较强，但实施非常复杂，不够灵活。如果企业的业务需要调整，就会涉及非常多的底层数据设置、参数和规则的调整，甚至可能影响已有的业务数据。

　　可是，中国的大多数企业还处在高速发展阶段，变化是常事，今天的成本中心明天可能成为利润中心，今天的事业部明天就有可能改成独立的法人公司。每一次改动都需要向实施公司支付额外的费用，实施成本当然居高不下。B先生介绍了一个案例，宗申摩托2000年选了SAP，当时它在不同的地方有几个工厂，每个工厂都有相同的生产内容，ERP实施到一半时，宗申摩托决定调整组织架构，把这些厂相同的生产功能抽取到一起。组织结构的变化使得软件实施不得不重头改过，最后这个项目拖了两年才勉强实现。

　　当然，无论是用户还是咨询公司，都不否认SAP的产品非常好，是实施公司和实施顾问水平的参差不齐导致了实施的失败。“很多实施公司仅仅因为与SAP关系好，所以接了实施的单子，还有很多顾问刚刚学到SAP软件的皮毛，就成为专家了，由这些所谓的专家去给客户实施，结果难以想象。”B先生表示。

　　D先生告诉记者，随着SAP的火爆和实施顾问的供不应求，一些人一旦做完大型企业的SAP项目、具有一定的项目经验后，就辞职出来参加独立顾问联盟。这些联盟内部经常会有用人信息，比如哪些公司有SAP项目、需要哪些模块的顾问等。一旦有相匹配的项目，联盟就会通知顾问。

　　记者也在网上看到了这样的独立顾问联盟的广告。比如由上海维贝信息咨询有限公司旗下网站SAP人才网发起的“SAP 自由顾问联盟”。当咨询公司想找自由顾问时，就会找到这个联盟； 联盟的每个成员都相当于一个合伙人，以期获得最大的经济收入。该网站不仅有几十条用人需求信息，还为成员提供劳动关系挂靠、办理社会保险等服务，成员甚至可以以上海维贝信息咨询有限公司的名义对外签订服务合同。

　　D先生说，独立顾问服务的售后保障差一些，但是实施费用会低很多，因为省去了公司提成这一环。但是，用户却面临了实施风险增加的危险，如果系统运行中出了什么问题，根本找不到人。

　　对于客户的这些反馈，SAP似乎并不在意。对他们来说，软件一上线，就能收回100%的合同金额，每年还有一笔服务费入账。至于用户实施和使用中碰到的问题，都是实施公司的事，所以SAP并不关注实施环节，只关注提升产品的质量。

　　计世资讯资深分析师曹开彬认为，这是SAP商业模式上的成功，即把风险降到最低、回报做到最大，同时，明确了SAP自身、合作伙伴不同的权责利。同时，实施不成功还有用户自身管理上存在的问题。从这个角度看，SAP并不应为实施失败负责。然而，用户不这么看。他们自然地把实施失败的责任归结到SAP头上，并认为SAP应该保证合作伙伴提供服务的质量，保证实施顾问的水平。

　　光环的破灭

　　既然产品贵、实施贵，使用效果还不一定好，为什么有那么多中国企业前仆后继地投向SAP的怀抱呢？

　　内蒙伊泰信息技术部的负责人反问记者： “SAP已经是世界上最好的ERP软件公司了，如果我们实施SAP都不成功，那还有什么软件是我们可以成功实施的呢？”

　　虽然上海机床厂经历了从SAP到用友的转变，但上海机床厂所属的上海电气集团正在推广SAP，上海机床厂信息技术部的相关人士告诉记者，上海电气集团甚至没有选型就直接决定采用SAP，理由是，上海电气要做世界500强企业，而SAP服务于世界500强中80%的企业，不选SAP又选谁呢？

　　这就是很多企业不计成本、不顾企业实际、争相选择SAP的真实原因。曾服务于SAP中国公司的C先生痛心地表示，中国企业以为用了SAP就能跻身于世界500强，殊不知人家是先成为世界500强才用SAP软件的。当企业管理基础比较薄弱、与西方现代企业制度不匹配、管理复杂度没那么高、企业规模没那么大时，用SAP软件就好像从中关村开飞机到天安门广场一样，很浪费。

　　多次采访钢铁企业、对SAP有很深了解的一位同行表示，用SAP产品对提升企业形象有很大的帮助，这意味着公司达到了规模化、集团化，有一定的实力了。“如果两家企业的老板碰上了，相互一交流，一个用国产的ERP软件，一个用SAP的软件，差别会很大。”

　　因此，如今在咨询公司任职的B先生认为，有些企业用SAP就好像人买奢侈品一样，是用来充门面、显示身份与地位的。同时，这些人也存在一种心理假设，认为最贵的产品总不会出问题。事实上，企业应该选择最合适的软件产品，而不是最贵的。

　　2002年，SAP迎来了成立30周年的日子。这一年，一本名为《SAP德国造： 财富500强背后的管理大师》的书问世了。B先生对这本书印象颇深，因为此后他常常听到SAP的人在宣讲时称SAP是世界级的管理大师。他认为这些宣传误导了中国用户，“SAP这么有名，失败肯定是自己的问题，说失败就像自己打自己嘴巴一样，所以很少有用户公开承认自己实施SAP失败了。”

　　随着SAP在中国的名气越来越大、SAP中国的客户名单越来越长、其中不乏一些非常知名的企业，加上很少有客户公开表示实施SAP失败，这些都助长了SAP的正面形象。

　　如今，SAP定位于中小企业的产品Business One和定位于中端市场的All-in-one产品，傍着SAP这块牌子，也售价不菲。

　　B先生指出，B-one产品是SAP收购以色列软件开发商TopManager的产品集成后推出的，其实与SAP没什么关系，功能相当于中国售价几万元的管家婆软件，却也卖几十万元。当企业弄不清楚、以为SAP产品都很贵时，SAP就漫天要价，某公司选用Business One，最初SAP的报价高达200万元，在业内朋友的指点下，最后这家公司以80万元的价格签单了。B先生说，东莞很多企业花三四百万元上了Business One产品，还以为自己用的是昂贵的SAP R/3系统。

　　至于All-in-one，是SAP R/3产品的简化版，复杂度很高。虽然SAP号称产品里预置了很多功能，但还是需要做很多客户化的工作，用户上线测试发现很多功能实现不了时，就认为是实施公司服务不到位。如果进一步做更多的开发，用户需要付更多的钱。也就是说，用户花80万元买产品，结果却要花几百万元来实施，SAP把这个大包袱甩给了实施公司。最后，很多实施商只能收回一部分预付款，导致国内实施All-in-one的企业生存异常艰难。

　　“清华紫光把自己的All-in-one团队卖给了博彦科技； 联合安达有上千万元的应收账款收不回来，最后倒闭了； 高维信诚也在今年4月份被源讯收购了。那些国外大的咨询公司都不做All-in-one业务，怕公司会被拖垮。”B先生说。

　　在上了SAP这条船之后，用户始终处于弱势地位，从此再也没有强势过。而长期与用户在根本利益上形成对立局面的延续，使得SAP耀眼的光环逐渐消褪，乃至彻底破灭。

　　撕下画皮

　　2007年5月，在SAP中国区总裁位置上坐了10年的西曼离开，成为SAP中国形势急转直下的转折点。此后两年，SAP中国纷争不断、人事斗争不止。来自新加坡、中国台湾、中国香港的职业经理人占据了大部分的高管位置，内地员工受到一定程度的排挤，人心涣散，也丢失了很多大单。

　　尽管现任SAP中国区总裁张烈生信心满满地在今年发布了“清晰”战略。但业内人士分析，SAP中国正在从以往的德国工程师式的文化，向急功近利的美式文化转变，违背了管理软件企业“团队稳定是重中之重”这一规律，而IBM出身的张烈生正在用卖硬件的思维去卖管理软件。

　　面对老牌竞争对手Oracle纵向整合、提供一体化解决方案的趋势，面对SaaS等新型软件应用方式的挑战，面对国内用友、金蝶、浪潮等管理软件厂商向中高端市场进军的现实情况，SAP在中国的未来着实堪忧。

　　西曼时代的辉煌与漏洞

　　几年前，网上出现了一篇爆料SAP黑幕的帖子，如今，无论是Google还是百度都已经找不到这篇原文，但是在Google的搜索结果中还能看到一些当年文章的原貌： “今年，业内人士都知道，SAP 两大区经理和几位大行业经理纷纷奔走于各大咨询公司(四大)、大跨国公司、SAP 咨询服务部以及SAP 的各超级大客户中，以SAP公司名义保荐一家今年新成立的龙象信益科技有限公司做SAP 的实施业务。龙象一共由5位投资人组成，平均各投30万： 现任SAP华东区总经理张雪峰，现任SAP华北区总经理展舸夫人李玮(从未从事SAP业务)， 现任SAP钢铁行业……”

　　这篇帖子反映的就是SAP中国内部管理混乱、管理层在外私开公司的真实情况，帖子中提到的张雪峰和展舸都在最近几年SAP的政治斗争中被迫离开了。业内人士一致认为，这些人的离开只是公司政治斗争的结果，并非这种不太规范的行为所导致的，但是，这些人之所以敢这么大胆地打着SAP的牌子做自己的生意，也是西曼默许的结果。

　　曾于2004年～2007年供职于SAP的C先生非常怀念西曼时代。他记忆最深的是西曼执行的典型的欧式文化，相信本地人，鼓励员工创新，放手让中国员工去做，同时和中国人打成一片，与员工形成了你中有我、我中有你的“哥们”关系。在SAP每年举办的合作伙伴会议上，西曼都会和每个员工喝一杯。

　　2008年7月被解职的SAP中国区副总裁张雪峰就是1997年加入SAP的。在一次媒体采访中，张雪峰表示，西曼给他的最大感觉是“灵活”。“西曼对文化的包容、对中国市场特点的把握都很优秀……他不是从德国或者欧洲的角度来看中国市场，在中国开始开拓市场的时候，他更关注每一个员工对本地文化的理解，而不是看重员工的业务能力，更不是看你是否具有欧洲公司背景。”

　　我们不知道西曼的“灵活”指的是什么，但是，从西曼的汉语非常好、口才非常好、在中国生活工作了十多年、比中国人还了解中国人做生意的方式等情况来看，西曼深谙在中国做生意的潜规则。

　　因此，西曼时代最大的特色，就是起用中国本地人，用本地人去开拓本地市场。《SAP德国造》一书指出，SAP在中国起用的基本都是内地本地的职业经理人，几乎没有来自中国台湾和中国香港的员工，这是早期SAP中国的很大特色。

　　C先生指出，在中国做生意一定要“搞好关系”，“要想在中国做成生意，一要产品好，二要品牌好，三还要两家企业的关系不错。什么叫关系不错？多喝两次酒就熟悉了，给回扣、请出国等也都是常用手段。”他指出，中国做生意非常认人，当他从SAP跳槽到一家国内软件企业后，原来一些选择SAP的客户也跟着选择了新的产品。

　　因此，跨国企业要在中国做生意，就必须适应中国做生意的方式。聪明的西曼默许了一些员工不太规范的行为。

　　服务于咨询公司的A先生了解到，在SAP中国区，总监一级的高层基本都有自己的公司，或者有比较熟悉的实施公司。从SAP只卖产品不做实施开始，这种现象就非常普遍。比如，几个在SAP 任职多年的员工离开SAP开了一家实施公司，同时还会有一两个合伙人仍然留在SAP，方便从SAP内部把项目转出去。还有一种形式，一些实施公司长期与SAP的某位高层接触，形成了较好的关系，这位高层就会把SAP的实施项目转包给这家公司，实施公司则以股份作为回报。

　　“SAP周围有上百家做项目实施的管理咨询公司，大部分公司都不是自己找销售线索，SAP打单时一般带1～2家关系好的咨询公司去跟客户接触，直接就把实施项目转包给这些公司了。实施的费用远高于购买软件的费用，这部分实施费用就进入了个人腰包。”A先生说。

　　华中地区某SAP客户信息技术部负责人表示，SAP推荐的实施公司他们不一定相信，可能有六七成出自公心，也有一些是出于私心。他们挑选实施公司时，一般看其实施成功率、在业界实施过哪些企业、有多少顾问、顾问的从业经验等。像这样自己有判断能力的客户还好说，大多数客户没有这个能力，SAP推荐谁就选择谁，很容易就被忽悠了。

　　业内人士相信，西曼对这些行为采取了事实上默许的态度，客观上助长了一些不正之风。他们也相信，在SAP拓展中国这个新市场时，西曼的方式也有其积极的作用，充分调动了员工的积极性，所有员工能够团结一心开拓市场。西曼在任时也是SAP中国业绩最好的阶段，据说每年的增长都在两位数以上。

　　2000年，SAP亚太区的收入占全球收入的12%，而中国只占不到1%。如今，中国市场在SAP全球版图中的份额越来越重要，SAP的高层也纷纷表示出对中国市场的重视，西曼原来那种随意、宽松、以人为本的管理文化不再适用，SAP决心引入强调执行的美式文化，并拉开了SAP在中国的新时代。


　　派系斗争与文化衰落

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　　2007年5月，西曼离职，SAP中国随即进入了人员频繁变动的多事之秋。2008年1月9日，上任仅8个月的李文俐从SAP大中华区总裁兼CEO的位置上离开，SAP大中华区不复存在，中国区事务暂时由SAP北亚区总裁兼CEO纪秉盟管理。2008年5月30日，在IBM工作过15年的张烈生担任SAP中国区董事总经理。2008年7月，SAP中国区副总裁蔡建明、中国区高级副总裁张雪峰和中国区副总裁王纹三人被强行解雇，将公司的政治斗争推向高潮。

　　每一次变动，都带来了一些老员工的离职和公司组织结构的调整，SAP老员工的离心力逐渐增大。

　　李文俐在任的时间虽短，却发动了一次“清洗行动”，这次清洗的结果，就是包括黄晓俭、展舸两位SAP中国区战略副总裁、负责培训的副总裁王胜男在内的20多名SAP中国公司中高层老人相继离开SAP。

　　纪秉盟也对中国区的组织架构进行了两次大调整。一次是打着“扁平化管理”的旗号，于2008年初进行的“二分七”重组。此前，SAP中国区的销售团队分为“LE”(大客户)和“SME”(中小客户)两大部门，纪秉盟将两大部门分拆成7个主要按行业划分的销售组，比如战略性行业组、渠道销售组、直销组等。第二次调整是2008年4月初的“七分九”，将战略性行业组再细分成3个“行业组”，成为9个组。

　　今年3月，SAP中国区总裁张烈生宣布了新的领导班子，一共有11位中国区副总裁和1位市场总监，一位跟踪关注SAP长达十年之久的媒体人苦笑着说，这些人中他只认识3个人。另据媒体报道，约1/3的SAP中国区高管都是空降兵。张烈生对媒体表示： “战略方面，纪先生(指纪秉盟)都制定好了，我只是在执行他伟大的战略。”

　　纪秉盟加盟SAP前效力于Oracle，张烈生来自于IBM，身上都有典型的美式文化特征。分析人士纷纷指出，SAP已经从此前稳健、以德国工程师式的管理理念为主导、关注长期价值的企业，渐变成一家以“纯销售”理念为主导、强调掠夺式“打单”、着眼短期利益的企业。

　　从客户的角度看，销售团队不够稳定极大地影响了客户选择SAP的信心。计世资讯资深分析师曹开彬认为，人员的稳定对管理软件企业来说非常重要。一个销售经理与客户谈判时，可能承诺了很多东西，包括价格、服务、人员等，新换一个销售经理就要重新再谈，沟通成本很大。

　　B先生曾经在Oracle任职，他清楚地记得，大长江摩托从2001年就开始接触Oracle，2005年最终签单时却选择了SAP，大长江摩托的人对Oracle的人说： “你们3年时间一共来过9个销售，而SAP只来过两个销售，其中一个还是因为升职做了manager。你们换人太频繁，我们不敢相信。”

　　那是在销售团队非常稳定的西曼时代，如今，SAP和Oracle的位置发生了戏剧性的变化，轮到客户以人员不稳定的理由来怀疑SAP了。

　　从公司文化和薪酬体系上来说，SAP中国也更加关注眼前利益了。几年前，Oracle销售人员的收入中，一半是底薪，一半是签单提成，而SAP的销售可以拿95%的底薪，项目提成是奖金。这样，SAP的销售人员可以用更多的精力去长期跟踪一个客户，而不必为短期任务的完成而担忧。比如SAP的销售跟踪了一年半才最终以300万美元签下广州轻工业集团，其间Oracle的销售甚至没有出现。

　　如今，B先生惊讶地发现，SAP现在的工资体系和Oracle一样，沿用了美国的工资体系。在全球市场增长放缓时，中国市场背负了更大的增长压力，过去一个地方由两个销售负责，现在同样大的市场有5个销售人员盯着。有人说，张烈生正在用卖硬件的思维卖管理软件，这肯定是行不通的。

　　已经离开SAP的C先生说，SAP销售团队的士气受人事变化和一系列“清洗行动”的影响很大。软件公司是人的公司，是软文化，美式管理过于细化，内地人受不了，干得也并不开心，一部分人主动选择了离开，还有一部分人则是被逼走的。

　　在频繁的人事斗争和派别内耗中，SAP中国曾经被员工引以为傲的企业文化，不可避免地走向混乱，走向衰落。

　　混乱之下，这两年SAP中国的业绩发展并不乐观。纪秉盟执掌SAP北亚区期间，在中国市场提出了“翻一番”的软件销售目标，即从2007年的约5.2亿元人民币的软件收入提高到2008年的10亿元以上。当然，最后这个不切实际的增长目标并没有实现。为了追求财报数字的好看，SAP还打起了老客户的主意，从2008年下半年开始，将原来每年17%的服务费提高到22%，同时加大了对客户软件许可使用的审计力度。

　　这些做法却不能从根本上解决问题。相反，公司内部的动荡让竞争对手看到了机会。近两年中，SAP丢掉的很多项目，都堪称行业内的标杆大单，其影响十分深远，据说神华、中煤、中冶等大客户都被Oracle横刀夺走。而对SAP中国来说，真正的危机时刻可能还未来临。

　　被动的未来与过去的时代

　　“SAP在国际和国内市场都将越来越被动。”分析师曹开彬表示。

　　Oracle曾经被看做SAP的冤家对头。从国际市场来看，经过对People soft、Siebel、海波龙、BEA、SUN等50多家公司的收购后，Oracle的产品线越来越全，从早年的数据库软件公司发展成为涵盖数据库、中间件、管理软件以及服务器的软硬一体化公司。这样，Oracle在商业谈判上的空间更大，比如Oracle可以对用户承诺，你买我的ERP，我送给你数据库或者中间件产品，用户能从这种整合解决方案的提供中获益。

　　软件企业走向全业务化是一个趋势，微软、IBM、HP无不如此。曹开彬认为，SAP将来极有可能被收购，微软、Google、Oracle、HP、IBM等都是它的潜在买家。

　　在中国市场，SAP也面临着国内管理软件企业激烈的争夺。“以前国内高端用户只能在SAP和Oracle中选择，如今用友的NC、　DCMS的易拓、浪潮等在高端的集团财务、人力资源管理等方面的优势越来越明显，已经能够和SAP在高端市场一较高下。”曹开彬说。

　　为了适应中国市场，SAP自身也做出了一些产品和战略的调整，但效果并不理想。

　　进入中国市场的早期，SAP推出了“灯塔计划”，指向的都是在各个行业居于龙头地位的企业。一汽大众、宝洁、柯达等跨国公司，以及随后的海尔、联想、长虹、康佳等一批国内知名企业相继成为灯塔用户，这也是SAP“把优秀的产品卖给优秀的客户”理念的体现。接下来的几年，中石化、中石油等一批大型国有企业陆续成为SAP的客户。

　　从2005年开始，SAP将增长的驱动力放在了中小企业身上。这时候，SAP已经形成了定位于高端市场的my SAP套件、定位于中端市场的All-in-One和面向中小企业的Business One3种产品。2005年，SAP开始在中国大力发展代理商和合作伙伴，为All in One与 Business One找到更多的中小企业用户。

　　SAP先后推出了Partner Edge(优势渠道伙伴)计划，以及“蓝动中国”计划，发力中小企业市场。在“蓝动中国”计划里，SAP与东软等合作伙伴共同推出了针对不同行业的“ERP套餐”。SAP 也制定了宏伟的中小企业拓展目标，比如SAP的发展目标之一是2010年客户数量达到10万，为实现这一目标，SAP亚太区计划将中小企业客户扩大3倍。

　　SAP对外宣布的数据一直很乐观，比如2008年第二季度末的数字显示，SAP在中国约1800家客户，75%的新客户来自中小企业。曹开彬则认为，SAP的产品并不符合中国中小企业的实际需要。比如，SAP所定义的中小企业是年营收15亿元人民币以下的企业，这样规模的企业在中国已经算是比较大型的企业了。

　　对于这个需求相对不那么简单的客户群体，SAP 提供的却是Business One这款售价几十万元的小型ERP系统，包括财务、人力资源管理以及物流管理等模块，但不具备制造生产流程的模块。对比这些功能，国内的用友、金蝶等财务系统出身的管理软件更加擅长，同时国内企业还有价格、服务以及渠道的优势。

　　采访中，很多受访者不约而同地提到了一个观点，中国的用户太不成熟，才会盲目地选择SAP。A先生表示，他参与的国内SAP项目几乎都有问题，比如报喜鸟、内蒙伊泰等。中国电信几亿元的项目，最后只实施了成本模块、财务模块、项目管理等模块，“SAP产品最好的地方应该是生产计划模块，估计国内50%的客户都没用起来。如果像中国电信这样只实施这几个小模块，国内ERP软件完全可以满足它的要求。”A先生说。

　　1972年，5位从IBM出来的工程师创办了SAP，30多年来，SAP的内核一直没有变化，其应用的行业却日益广泛，目前已经达到35个行业。为了适应这么多不同的行业，SAP产品的复杂程度也越来越高。一个装备制造行业的企业并不需要其他行业的经验，但其却要为这些并不需要的功能付费，导致客户购买SAP产品的性价比太低。

　　反过来说，随着中国用户日益成熟、开始选择适合自己的软件而不是最贵的软件，随着用友、金蝶等国内软件产品的不断升级、产品的核心功能能够满足国内大部分企业的实际需要， SAP在中国的优势将逐步消退。

　　SAP在中国的黄金时代即将收尾。而造成这一局面的惟一推手，正是缔造了黄金时代的SAP自己。世界五百强背后的管理大师，到了必须做出改变的时候了。