Google是如何运做的？


所有人都知道Google有多酷，但外界并不清楚，它为什么能像永动机一样持续创新。

陆陆续续的，一些关于它的奇特管理方式流传到外界：所有新雇员能得到100美元装修自己的小格子；所有员工有20%的私人时间，做自己想做的创新；比如公司里有一张ideas mailing list，所有人都可以提供建议，或者用脚投票……这都只是增加了我们对它的好奇。

最近一期Forbes有篇文章，叫Google thinks small，算是Google神话的最新诠释。文章不长，但很精彩，做些summary罢。

文章开头就说，Google的CEO Eric Schmidt在2001年进入这公司的时候就发现，这里所有人都厌恶官僚制，喜欢把事儿放桌面上讨论明白：关于一个决策，所有人都会有备而来，在会上舌灿兰花。而当决策做出，没有人会更多废话。

而且，这里的官方语言不是“我想……”，而是“数据说明……”。与我们熟知的多数商业大亨不同，Google的决策者们不相信本能，他们不会像George Soros一样在做出错误投资决策时后背疼，也不会像Alan Greenspan对自己的宏观调控策略不自信时胃酸。他们只相信数字：因为Google的产品都可以即时检测用户反应，所以也可以立即决定一条产品线的命运。一个项目有10%的认同，OK；有20%的认同，NB。失败的小组则立即解散，所有人进入其他小组。

创意-成果（ideas-and-data），这就是Google的生存法则。

这确保了公司的灵活性。Google同时进行着上百个项目，每个项目都只有极少人参与，比如Google旗下的交友网站Orkut只有3名全职员工，页面改版活科学调研则调用不过6个人，即使与Comcast合作收购AOL这样的大事件，也只有极少人参与。通常一个软件在6周内就能完成测试版。

同时它提高了经理层的效率。我们通常所知道的管理常识是，一个有效的管理者应该管7个人，在Google，经理们可以管20人甚至40人，难怪李开复要招50名关门弟子。当然，经理们并不具备太多特权，除了极少人享用个人办公室，连李开复也要与另外两个人共用小格子。

每周初，所有Google员工都要写下5行文字，记录下自己上周都做了什么，贴到内部论坛上。在这家公司里，不要轻易说哪个想法太傻，或者太大，相反Google愿意刺激员工思考，比如让大家畅想在太空建一200英里高的电梯。

毫无疑问，确保这一切顺利运转的基础是：招聘最聪明的员工。其考题变态，比如：在常数e里找出第一个10位的质数（find the first ten-digit prime number in the mathematical constant called 'e'）。通常一个人要经过8轮面试，那些表现出缺乏团队合作能力的人会剔除。