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第二问我的位置在哪里?

  在开始第二问的具体问题之前,先和大家分享一个我们的次出游的真实经历。
  我们为开发这门精品沙盘实战课程投入了太多的精力,连续两三个月没有好好休息。有人提议找个地方好好放松放松,这个提议一经提出得到了大家的积极响应。接下来就是确定我们的目标,因为我们知道行动之前目标有多么重要。
  我们为目标的选择设定了条件,就是有了我们的“概念”,去的地方要有山有水、环境优美,要有吃有住,可以游泳、打台球等,离北京市不超过两小时的车程。根据这个标准,最后我们选定了密云水库边一个度假村,目标很清晰。
  目标确定之后,就是行动策略和计划。我们有位同事用他的自动导航自动规划了路线,非常清晰。
出发地点――右转上北清路――右转上清河一街――左上八达岭高速(7.3公里)――右出清河一街出口(12.9公里)――顺沙路(13.4公里)――右转岔路口(19.8公里)――右转321省道( 20.1公里)――六环高速(20.3公里)――京承高速(73.6公里)――密顺路出口(74.4公里)――滨河路(78.7公里)――密溪路(81.1公里)――205省道(82.5公里)――岔路口(85.7公里)――目的地(86.1公里),全程86.1公里。每个标识后面的公里数代表从公司出来的里程。我们为这位同事提供如此详尽的路线,如此的用心而感动。

  那天下午,我们踏着夕阳,呼吸着春天夹杂青草味道的清新空气,出发了。几辆车虽然约好同时出发,但有的早有的晚,并没有一起出门。车辆以70迈的速度行驶在北清路上,即将到达八达岭高速的时候,坐副驾的哥们拿着打印出来的路线图,和开车的哥们争论起来。原来从打印出来的统一路线来看,在北清路尽头应该右拐上清河一街,一系列左拐右拐之后,目标就是要上北六环高速,在北清路尽头直接左拐,可以径直上北清路,这是条捷径。

  在销售工作中经常有这种情况,根据现场情况分析,我们达到目标的捷径很可能与销售标准流程中要求做的做法大相径庭。
  开车那哥们的意见是直接左拐,别管提供的“标准路线”,理由是我们要去的地方左拐是捷径,没必要绕远走弯路,反正达到北六环高速,以最快的速度达到目标就可以了,他的考虑是对的,目标明确了就要以最快的速度行动,没有必要浪费时间和资源。副驾那哥们的意见是按标准路线走,因为与团队分道而行毕竟是有风险的,再说万一走错了怎么办?他还说,如果大家走到一半的时候计划变了,甚至目标变了,那我们岂不是脱离团队了?他的意见也不错,我们的销售过程中,不是经常发生销售目标变了的事情吗?这个担心不多余。

  是左拐还是右拐呢?他们还在争论。
  当时车速70迈,我们正确的选择应该是――刹车,停下来!
  对自己的位置做一判断,电话和团队中其他同事沟通一下,确定最佳的行动方案,根据当时的情况制定我们的行动“策略”,这必须停下来才可以。可是当时我们没有停下来,而是选择了捷径。
  我们从六环上了京承高速的时候,因为选择捷径,同伴已经被远远地抛在了后面。当我们以120迈的速度一路高速奔驰,发现远方有个路牌上标识着“顺密路出口”。开车的哥们说“终于到了!我们马上就下高速了!”副驾哥们却拿着打印出来的路线图说,我们要在“密顺路出口”下,不是要在“顺密路出口”。
  真实情况又与计划出现了偏差!

  如果以120迈的速度直接“冲过去”,在前面去找“密顺路出口”,那如果前面没有怎么办,高速是不可以调头逆行的!如果直接从这个下路岔口“冲出去”,那万一这不是我们所要下的那个路口,前面还有个“密顺路出口”怎么办?
  是冲出去,还是冲出去呢?
  当时车速120迈,我们正确的选择还是――紧急刹车,停下来!
  一个简单的出行都有这么多的意外,路线的不同选择、计划与实际的不符,要求我们在极短的时间内做出判断,否则给我们带来的不仅是时间和资源上的浪费,还会要带来高速上紧急减速、临时停车的危险,后果多么可怕!
  在战争中,目标是所有军事行动计划的关键,如果一名指挥官不清楚敌人的情况、不知道自己所处的位置和所处的环境,包括地理位置、敌方兵力部署、火力强弱、运粮供给线,甚至天气,没有综合考虑这些因素制定有效的策略而直接投入战斗,那就等于让他手下的兵士去送死。在战场上,错误的时间出现在错误的地点,意味着犯了致使的错误。

  复杂销售更是变幻莫测,在销售过程中随时会出现新的、不确定的信息,甚至时时刻刻都有很多意外的发生,我们是不是习惯在极短的时间内想当然地制定策略、作出决定,以120迈的速度高速奔驰呢?销售很忙,整天要忙着拜访客户,忙着准备材料,忙着去客户面前呈现,可我们按照自己的“经验”甚至想当然在瞬间做出的判断,以极快的速度制定每次行动的目标,有多少是合理准确的?这样的行动,会导致什么样的后果呢?

  我们很多销售都在不停地忙碌着,忙着做他所认为应该做的事情,忙着做完自己应该做的动作。而在紧张的忙碌中,我们做出的决定是源于随时出现的新变化的快速判断,是根据每个变化而快速采取的策略和决定。复杂销售的成功会有多个关键人、多种因素决定的,这些角色、因素内在之间是有一种虚拟的关系。如果我们只针对“单一”的变化而采取“有针对性”的行动的时候,很容易忽略全局的影响。

  欲速则不达。如果希望能够随时判断自己的位置,对复杂项目做出全局性、结构性的分析,而不是根据随时出现的变化而直接采取行动,我们就要时刻提醒自己:刹车,停下来!

  如何判断项目阶段?
  销售人员接受培训,大多是从销售漏斗开始的。
  在销售漏斗中我们把销售划分成几个阶段,比如从定位和发掘“目标客户”开始,通过收集客户信息加以分析、拜访并赢得好感而发现销售机会,从而进入引导并确认客户“意向”的阶段。在此阶段我们要积极发现客户的问题及影响,并不断地探索客户的需求,引导客户认识问题并鼓励采取行动,让客户对我们的产品和服务感兴趣,这样就进入了“立项”阶段。在立项阶段我们要确认需求,面向客户的关键角色制定销售竞争策略及关系策略,拜访高层赢得信任之后,进入提供客户个性化解决方案的“方案”阶段,方案赢得认可之后会进入“商务阶段”,排除客户疑虑、报价并商务谈判,直至“成交”,实现收入完成销售。

  销售漏斗中“目标”、“意向”、“立项”、“方案”、“商务”、“成交”这些阶段的定义和划分,让销售的过程更加清晰、进程更加明确,所以销售漏斗一直指导着我们。销售漏斗的阶段划分,对项目判断和把控、销售管理、销售预测等工作起了关键的作用,对将销售运作的标准化有极大的价值,是销售人员的必修课。
  但是,在判断项目所处的阶段时,我们很多销售是将“我是否完成了这个阶段应该做的动作”来作为判断的标准,结果有时候我们发现该做的工作都做了,客户就是不签单,甚至这个项目莫名其妙地消失了,客户不做了!
  我们分享一个“掩耳盗铃”的故事。
  有家中型的流程制造企业是我的客户,他们使用了我们很多的管理软件,包括全公司的供应链、财务、办公自动化等很多管理系统。这家客户和我们合作多年,总经理几次出席我们重要的活动并现身说法,和他们企业分享他们的经验和感受,主要的副总、部长也都是我的老朋友,彼此经常走动并小聚。
  那次听说他们企业希望将生产管理起来,也就是说要选购一套生产管理系统,我得到这个消息后很高兴,因为几年来我持续卖给他们很多东西,买生产系统,当然要和供应链系统整合,这样才能管理他们的生产投料产品入库,还要和财务系统整合才能管理他们的生产成本,再说我们服务又这么好,大家对我们的产品和服务如此满意,这次的生产系统肯定是买我们的。

  我们向来非常重视客户,客户有需求要尽快行动,迅速组织了公司的优秀顾问帮客户做调研、设计方案。方案设计出来之后,又给对客户的管理层做了方案汇报,客户并没提出什么异议。紧接着就是报价,我的目标叫作一举拿下,没什么可犹豫的!
  因为我们有生产管理系统,方案客户也同意,价格也不贵,特别是又有这么长时间的合作历史,就等着客户和我进行商务谈判了。这时我已经把这个项目录入了销售漏斗的“商务阶段”。
  报价是要有技巧的,即要照顾市场价格,又要照顾自己的公司和产品的价值,还要照顾客户的“面子”,所以我在报价时用了心思。听说客户的预算在70万左右,我报了78万,那8万就是留给客户的“面子”。我接下来的任务,就是在商务谈判过程中,把这个面子顺利地给客户,然后把钱拿回来。
  我们进行完商务谈判,成功地把面子给了客户的主管副总,因为他被总经理授权负责此项目,我只要把这个副总“搞定”问题就不大了。当我把报价连同方案交给负责的副总经理时,副总觉得没什么问题,方案大家没什么意见,价格方面又有了优惠,又是老客户彼此这么信任,“我们买管理软件还能买别人的吗?我们走个合同审批流程。”

  几天后我给这管副总打电话“合同处理的怎么样了?”副总告诉我“差不多了,就等总经理签字。”我问“总经理在吗?”副总说“应该在,我一会儿去看看,有消息我通知你。”
  两天过去了,副总没有通知我。这家客户很忙,我是知道的,因为是民营企业,总经理事无巨细,桌子总是摞着厚厚的合同和文件需要他签字,晚一两天是很正常的事情。可我心里也着急,马上就要季度末了,这笔款这季度收回来,我还可以拿季度超额奖,所以我给副总打电话“总经理在家吗?”副总说“不巧,昨天总经理出差了。”我问“那合同怎么样了?”副总说“总经理回来我马上找他签字,完了我们就抓紧实施!”我又追问了句“那总经理什么时候回来啊?”他说“三天后吧。”
  又过了三天,我知道总经理应该回公司了,又给副总打电话“老兄,怎么样啊,总经理签字了吗?”他说“我马上去,我马上去!”当这位副总拿着合同找总经理时,总经理问了一句话“我们这次买的生产系统能和底层的自动控制系统作接口、实现生产数据的自动采集吗?”副总听了犹豫一下说“这个事情我得问一下。”
  就当我正在给老板拍胸脯,月底之前再回款40万,保证超额完成任务的时候,副总的电话打来了,他问“你们这个系统能和控制系统做接口、自动取数吗?”我说“能啊,肯定没问题,这点你放心好啦!”作为销售要象狼一样,咬住就不要放松,此时此刻我当然要追杀一下,紧接着问“合同什么时候能签?”副总说“我马上和老板说一声。”

  副总回去和老板汇报“他们可以做”之后,老板又问了一句“你确定?真的可以吗?关于这个他们做过哪家啊?”这时候的副总虽然和我关系很好,但他对我们是不是能做、或做过哪家成功客户没有考察,心里没底。如果这时候他说“可以”,那么他将承担说“可以”的风险,如果后期做不好就全是他的责任。当然他不能说“不可以”,更不能说“老板你等一下,我再去问问”,那样都会显得他很无能。

  见副总犹豫不言,总经理递过来一本印刷精美的宣传册和一张名片,说“我去上海出差三天,参加的就是自动化控制大会,有个专门做生产控制的公司不错,他们讲的就是我们想要的,这是他们资料,你联系联系!”
  一周以后,合同签了。
  我心中的她结婚了,她的老公不是我。
  副总不知道这家公司的背景,也不知道这家公司和老板是什么关系,也没法和我说什么,所以在经过一次方案沟通后,快刀乱麻直接和那家公司签单了。而我给老板的月底回款40万的承诺,化为了泡影。不仅我的老板被我忽悠,我老板的老板,也被我的老板忽悠了!
  虽然我在后期努力,签回了20万的系统接口开发费,但是对于那个70万的“单一销售目标”来讲,我已经丢掉了。
  有没有发现,当我接到那个副总“你们这个系统能和控制系统做接口、自动取数吗”的电话时,我认为这是顾问的疑虑,我必须排除这个疑虑并给客户树立信心。但事实上,客户的需求发生了变化,特别是客户关键人的需求发生了变化,我已经不是在“商务阶段”,而是回到了“方案阶段”,甚至“意向阶段”了。也就是说,有时候我们的项目是在漏斗中上下跳动的!小的变化都可能改变项目的阶段。

  从销售漏斗来讲,我的销售过程和动作是没有问题的!但我们在应用销售漏斗的过程中,很少向上逆向移动,除非是项目丢了,又重新成为下个目标客户。这个问题的原因,在于我们忽悠了一个极其重要的问题,那就是客户的角色!
  项目阶段的划分,是根据“客户”这个总体和组织结构划分的,而对客户决策角色、决策流程,甚至客户的内部政治关系,都是忽悠的。有时候企业内有两个观点,一个“主张购买”,一个“不主张购买”,如果我们和“主张购买”的角色关系好一些,那么我们的项目阶段就处在“立项”阶段,如果我们和“不主张购买”的角色关系好一些,我们的项目阶段可能处在“意向”阶段,而这两上不同的阶段,竟然是发生在同一家客户、同一个时间、同一个项目上!

  正如我在上面的案例中,给客户讲完方案并报价之后,项目处于“商务阶段”,而总经理的意识中可能项目还处于“方案”阶段,这就导致了“掩耳盗铃”。
  老子在《道德经》中讲“为之于未有,治之于未乱”,就是告诉销售要想尽各种可能的发生。项目阶段的判断,不仅要考虑我们当下所做工作的内容和重点,还要考虑我们是在向谁做,还会有谁处于“不同”的阶段需要我们去“补课”。我们发现,同个时间的同个项目,我们可能要面向不同的角色,做不同的工作!
  根据上述的情况,我们不能迷信于销售漏斗要求我们完成的各项任务,我们必须正视客户,真正地以客户的认知和反馈来做出判断。
  在复杂销售中,我们可以基于通用的漏斗管理模式,把管理复杂销售的项目阶段简化成“意向”、“方案”、“商务”、“成交”四个阶段,来标识这个项目的总体阶段。而对复杂项目中的每个决策影响力――客户关键角色,我们设置多个“阶段”,去观察不同角色的不同形态,从而制定策略。项目的总体阶段,受客户每个关键角色所处阶段而综合决定。

  对销售来讲,销售漏斗、项目阶段和其他销售技巧,正如手中的剑。
  对于高级销售来讲,可能手中已无剑,而剑在心中!

  另附,一段前言:
  经济环境风起云涌,市场竞争日益激烈,营销环境越来越复杂,特别是大客户营销,产品本身差异越来越小,买方客户越来越成熟,客户需求越来越复杂化和个性化,客户内部管理制度和采购流程越来越标准复杂,传统的营销方式和关系营销手段已很难适应如此复杂的环境,如何靠专业化销售从而赢得客户的长期战略合作,为成摆在高级营销人员和营销管理者的困惑。

  在日常工作和培训过程中,我们发现销售人员存在以下情况:
  1、销售进程有章可循,但行动目标不清晰,为行动而行动
  经过多年《顾问式销售》的培训,我们都已开始关注客户的购买流程,对项目销售的流程、阶段划分、各阶段要做的工作已有了较深入的认识、积累了比较丰富的经验,行动能力比较强。恰恰是因为了解各阶段要做的动作,在听到风声或说得到信息之后,很少进行项目分析、局势判断、客户角色和状态判断,而直接“行动”,第一时间做完应该做的动作,并没有明确的行动目标,也不关注客户的态度和看法,更缺少没考虑客户在“想什么。”

  2、做多决策人参与的项目,习惯看点和线,不习惯看面
  在复杂销售中,我们希望支持自己的人更支持自己,并“依靠”或“陶醉”在自己的支持者中,忽略那些不支持、负责评价、甚至支持对手的人,不愿或不敢去想那些角色和影响,而是希望自己支持的人能够左右局面,把自己的成败“下赌注”于客户的权势角逐和内部斗争,赌运气。如果人或事发生变化,便慌了手脚,而使项目常常处于失控的状态。

  3、把“我认为”的客户需求作为行动目标,而很少探索客户真正需求
  我们常常习惯于根据自己的经验判断而采取行动,而缺少对客户真正需求的“探索”、“倾听”、“确认”的过程,不能“对症下药”,导致很多动作和资源投入之后,才发现放了空枪甚至起了反作用。加强分析每个角色的最新变化、每个角色关注的重点、真实看法和内心的真实感受,是目前营销团队最需要加强的,有经验的销售也是源于经验和感觉,没有成熟的套路和方法。

  4、当情况未知或搞不定时,习惯把总经理或专家顾问推在前面
  我们习惯做自己能搞定的事情,搞不定的事情,比如“客户某关键角色的不认同”、“客户某关键角色的不支持”、“某位高层领导的不信任”等等,很少自己探索清楚客户为什么不认同、不支持、不信任,也较少去为此开动脑筋想办法解决,而是希望寻求资源直接解决问题,比如请专家改变客户认知、请顾问把技术和方案讲明白,或请总经理出面表态表示重视等等,而忽略了大项目销售中,客户经理才是总指挥官、总导演。

  5、没有资源投入和费用的概念,投入不看效果
  我们之前很少针对一个项目统计所投入的所有资源,比如总经理、专家、顾问、客户经理投入的人天,比如样板参观、高层会面、商务活动等消耗,有些公司能够统计“直接费用”,而间接费用的消耗(如人天投入)统计下来,大的惊人!这是影响我们的工作效率和效果的关键因素,因为理由是“客户的需求是第一位的”、“现在需要也必须这样做”等等。

  6、按竞争对手的行动而采取行动
  往往是因为“竞争对手提交方案了”、“竞争对手高层会面了”、“竞争对手报价了”等,我们就要急着做同样的动作,期望不落在竞争对手的后面,而恰恰是跟着对手做,导致了我们的工作不象对手那样有效。关注竞争对手而不关注客户的感受,是营销领域目前比较严重的问题之一。更有效地关注客户的认知和感受,关注竞争对手所做动作对客户产生的影响,探索客户的认知和真实感受,往往比跟着对手做动作更有效。

  7、行动多于思考,“响应客户要求”多于“获得客户的承诺”

现在我们已经初步树立了“以客户为中心”的意识,只要是客户想的、客户表示的、客户要求的,我们就会按客户的要求行动,甚至是无条件的行动。而在“为客户行动”之后,很少去询问或探索客户的反馈和感受,对每次行动是根据“我的现场表现如何”、“客户对我的表现是不是满意”来衡量目标和效果。在执行比较好的情况下,缺少“获得客户的承诺”的动作,我们需要客户“推进项目进程”和“让局面对我更有利”,这需要客户做出“行动承诺。”

  在这里将重点探索在客户经营时代,如何打造最有价值的专业营销人员,如何更加关注以客户为中心、客户认知导向、面向长期经营的客户双赢策略,从传统的营销“推”动,到客户认知和需求的“拉”动,从而赢得客户的长期信任和合作。
  同时也将共同面对日常销售中遇到各种纷繁复杂的问题,并共同探寻这些问题的答案:
  如何知道客户的真正需求是什么?
  如何全面地找到影响决策的人?
  如何避免接触没有决策权的人员?

  如何应对真正的影响决策的人?
  如何有效使用销售资源?
  如何应对反对我的关键角色?
  如何让客户真正满意?
  如何面对突出其来的变化?
  如何处理进退两难的项目?
  如何发现存在的危险信号?

  如何预防遭到竞争对手的暗算?
  如何赢得客户的长期信任?
  ……
  本内容将告诉我们:
  关注面而不是点和线,

  时时刻刻关注客户每个角色和每个决策影响力,
  关注针对每个决策影响力的“变化--反馈状态--诉求--策略--目标状态--行动目标--行动类型--资源--效果--新变化”这样的闭环,
  以客户的认知和内心感受为导向,
  以满足客户的企业价值和每个角色的个人价值为出发点,
  有效制定针对每个角色的每次行动的目标,
  选择最优的行动类型和行动方案,

  动用完成这个任务最合适的资源,
  以赢得客户全面长期的支持为最终结果,来开展我们的销售工作!

  如何判断竞争态势?
  物竞天择,优胜劣汰,这是自然规律,也是销售的规律。
  公司在竞争中长大,依靠竞争中生存。当一家公司大到没有竞争对手的时候,正是危险的开始。所以竞争是复杂销售无法避免的。我们制定策略时,竞争是要考虑的重要因素,但一定不是唯一的因素,因为过度关注竞争,会让你忘了客户。
  销售经常被经理问“我和竞争对手相比怎么样?”回答大部分是“差不多吧”、“不太妙啊”这些泛泛之词,竞争态势究竟如何,相信所有的销售都会有一种直觉,并且销售的这种直觉是很准确的。直觉很重要,但证据一样重要,分析竞争态势有必要用充分的证据来证明,否则针对同一个项目,乐观自信的人总是感觉项目态势比较好,悲观胆小的人总是感觉危机四伏。

  为了制定有效的策略,我们把竞争态势分为四类,劣势、平手、优势、单一竞争。
  劣势,我们在这个项目的竞争中有很多不利的因素。在劣势的情况下,可能是我们还没有掌握客户的“概念”或关键需求而已被对手找到,对手的方案已经赢得了客户关键人的认可,我们的方案针对客户的需求有明确的缺陷,可能是客户的某个关键人支持对手而对我们做出负面的评价,或者支持我们的关键人处于内部斗争的下风等等,总之竞争对手已遥遥领先。这些因素都能够影响到项目的发展,如果照此发展下去将是一个可怕的结果,我们必须为之做出策略性的改变。

  平手,我们和竞争对手在这个项目中旗鼓相当。大家都有同样获胜的机会,客户的某个决策关键人,或多个关键人综合起来,没有明确的。在平手的情况下,我们必须找到能够让客户认为我们更有价值的差异,从而将我们与竞争对手区分开。
  优势,我们在客户认知层面领先于竞争对手。客户认为我们的产品和方案能够比竞争对手更好地满足他们的需求,或者我们占领了更多的“高地”可以控制局面等等。在优势情况下,我们要尽可能地加强自己的优势,把项目向成交的方向推进,同时关注自己的劣势和竞争对手可能的行动,以自己的优势平衡客户已知或未知的劣势。
  单一竞争,就是目前客户只和我们一家在谈这个项目,没有其他竞争厂商的介入。在过去的时间里,我们对老客户的再销售过程会碰到这种情况,而现在这种情况越来越少。而对客户首次购买遇到单一竞争,往往是可欲不可求。
  大家看到单一竞争,都会想到“除了我不可能选别的”。
  我有个朋友销售医疗器械,这是一种是植入心脏的高端产品,专门治疗一种极难治愈的心脏病。经过多年发展,植入这种仪器的成功率是100%,否则就是那种心脏病就会在短期内夺去人的生命。因为技术垄断,全世界只有此一家公司可以生产。我的朋友推荐给了主治医生。
  恰恰有个得了这种心脏病的人,经过详细的诊断之后,医生说“这一两年吧。”病人说“医生,救救我!”医生说“只有一种方法可以治愈你的病,就是给你植入这种仪器,可以让你跟正常人一样。”病人问“有什么危险吗?”医生说“不危险,这个手术100%成功”。病人问“那要多少钱?”医生说“50万。”
  这个病人家徒四壁,他试着四处借钱但没有借来,向热心人和慈善公益机构求助但没有人能帮他,这个病人也不想高利贷给儿女留下什么巨额债务,没有钱,怎么办?要不要做手术?50万能买到自己的生命,但他确实拿不出这些钱。他知道不做的结果是什么,但他确实没有能力,他最后的选择――不做了!对他来讲等于“选择死亡“!

  这家客户只有我们发现了,其他厂商都没有发现,只有我们可以卖给他!客户使用了我们的产品,是我们的老客户,不可能选择别人!客户只和我们一家在谈,他也只能和我们谈,因为他的需求只有我们能满足!这样的客户一定要和我们签单吗?只有一家参与竞争,难道就没有竞争吗?他会不会也“选择死亡”?
  “单一竞争”中我们的竞争对手可能是客户放弃这次采购的“不作为”,可能是客户将预算移作他用,也可能是由客户内部的团队完成本应该采购的产品或服务。
  在“单一竞争”的情况下,可怕的是我们就以为没有竞争,不照顾客户的情绪和心理,和客户“心理博弈”甚至吓唬客户――你要不以这个价格签,我们就不做你这个项目了!
  有个项目经过长时间的精心运作,我们成功在国际国内竞争对手中脱颖而出,客户一把手和主要负责人对我们都非常认可。通过最后关键时刻经过谨慎的操作,客户终于选择我们,通知我们到他们公司签合同。
  在接到通知前一天,客户方项目负责曾打电话问我“你们这个项目600万能不能做?”当时我们报价是800万,经过与领导沟通,在客户减少需求的情况是可以的,并且客户也已经同意减少需求,客户的一把手也明确认同600万的价格。
  当我们到达客户公司重新整理产品目录和报价单、准备签约合同时,我们当中有人以为是“单一竞争”,坚持要按800万签约,理由是客户已经认可我们的方案和产品,也认可800万的价值。

  客户有种上当的感觉,当即决定“报复”我们,便请来竞争对手,按竞争对手的报价直接签约了。据了解那套系统实施三年还不能成熟完整地应用。这是一个双输的项目,我们输了,客户也输了。
  当路到尽头的时候,条条都是路。单一竞争不是客户“只能选择我们”,客户随时有其他选择。甚至这种选择,要比有明确的竞争厂商时候还要多得多,客户其他的选择都是我们的竞争对手。
  竞争态势是一个总体态势,竞争态势的判断在策略销售中不是简单的优势和劣势的判断,而是更理性、更系统、更全面地判。这些判断的关键是我们首先要知道“竞争对手”是谁。这需要我们能够找到明确的、具体的、真实的证据。无一例外的要强调,这些证据是来源于客户的认知,是客户的关键角色对我们的认知。

  如何感知项目温度?

  经理在与销售一起检查项目漏斗时,经常被问及“你这个项目现在感觉如何?”我们发现,大多数销售的回答是“还行”。
  “还行”的答案,是出于销售在这个项目一些信息的把握,获取了部分关键人的认知,或是自己的信心。如果我们再继续追问“哪里还行?”销售会有些心虚,因为他无法说出自己“还行”的具体理由。在“还行”的判断,对我们制定下一步的销售策略不会具有更清晰具体的指导。为了能够将项目的状态和位置量化和标准化,我们在这里为每个项目设定一个“项目温度计”。

  什么是项目温度呢?
项目温度是从0度到100度。当我们的判断项目处在0度的时候,这个项目感觉坏到了极点,已经没有了任何信心,我们处于极度的恐慌。当我们感觉项目在100度的时候,这个项目完全由我们把握,已经没有任何危险,我们处于一种对这个极佳状态的陶醉中。中国传统文化中道家关于“阴阳”的论述中谈到,阴阳是互换的,当阴到极点时就有阳生,就阳盛之极就会有阴气生发,所谓泰极生否、否极泰来,世界上的事物没有绝对。所以在我们的项目温度中,100度和0度其实是一个点,也就是说当我们陶醉的时候,正是危险的开始。

  我们把100度和100度之间每10度标为一个标段,这样就会有10个标段,再把把这10个阶段做以“感觉”的描述,分别是“陶醉、幸福、安全、舒服、还行、顾虑、不舒服、担心、害怕、恐慌”共十种。
  我们怎么样判断项目的温度呢?
  如果听说正在做的这个项目,客户就在此时此刻要做出决策,相信很多销售心头都会为之一颤。有人可能说“坏了,如果客户就这样做出决策,对我很不利”,也可能有人说“好啊,如果客户现在能做出决策,对我是再好不过的事情了”,还可能有人说“不好说,如果客户现在做出决策,什么事情都有可能发生!”
  每个销售都会有这样一种感觉,这种感觉就象我们感受自己的身体疼痛一样,它通过身体直接告诉了我们,对其只能描述出个大概,但又说不太清楚,是一种很直接的感觉。恰恰这是最直接、没有经过外在因素加工的感觉,是最真实的感觉。
  销售在接受经理检查漏斗时,销售会有一种压力,或一种“自圆其说”的本能,或一种“自我欺骗”的侥幸,或一种“嘴硬心虚”的固执,甚至是他一个“驼鸟销售”――总习惯反复享受项目的优势,而不愿去想、甚至捂着眼睛不敢去看那个致使他丢单的可能。销售这时候汇报给经理的项目判断,往往会掺杂很多个人的、外在的因素,而这些因素会导致我们地项目判断的偏差,甚至策略制定的失误。其结果就象我们明明感觉自己脚很疼,还要用止痛药来暂时消除疼痛,咬着牙坚持踢完剩下的半场足球赛,直至脚伤愈加严重,甚至在医院中结束自己的足球生涯。

  所以在判断项目温度时,问过自己“客户此时此刻做出决策,我的感觉如何”之后心中一种突如其来的感受,一种最直接、最真诚的情感,这种感受基本能够在上述的十个温度中找到,或者根据温度表的位置更细到45度、57度等一些具体的刻度上。
  为什么要判断项目温度?
  通过对项目“形势”的直接“情感”反应,来判断出项目的温度,给自己的项目做出准确的定位,也就是找到自己准确的位置。我们说过这是不欺骗自己的位置,是真实的感受,这种最直接的判断够相对准确,只有准确地找到自己项目的位置,才能够制定有效的策略来应对。
  通过准确的位置判断,才能帮助我们定位我们的目标位置,找到达成特定销售目标的方法。如果温度在50度以下,就要问自己“要使现状有什么改变,才能减少担心和焦虑”,如果温度在50度以上,就要问自己“为确保成功,我是否需要改变,要做哪些改变”,这些改变就是我们的策略和下一步的行动,找到做什么事情才能让我们对特定项目的成功。这些改变下一步我们要去做的工作。

  我们知道了自己在哪里,如果要达到目的,才知道下一步怎么走。有了项目温度的准确判断和目标的设定,结合项目所处的阶段、竞争的态势,我们才能有效地分析形势、明确目标、制定策略。
  缺少“我的位置在哪里”、“我想要去哪里”的判断和思考,我们采取的任何行动是没有目标的行动,为行动而行动。

  当然了,即便我们有“和客户的慈悲心”也会痛苦和短命,但相对“功利心”而言会好一些。话说回来,谁都逃脱了不一个东西--内部的“公司政治”,这又是另一个话题了。
  但我们坚信,起心动念--佛魔一念间。
  得到不应该得到的,必将失去应该失去的!
Nothing is impossible to a willing heart.

人死卵朝天,不死万万年,怕个鸟!

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