第六问客户到底想什么？

　　我的方案有价值吗？

　　我销售的菜鸟时代

　　当人类跨入二十一世纪的时候，我由一名咨询顾问转入了销售这个行业。之所以进入销售是因为当年我曾成功实施了一家高端客户并成为全国样板项目，公司正好那个高端产品部门组建业务部，我是对那套产品相对来讲比较熟悉的，就被调入负责三个人组建的高端销售团队。

　　本以为掌握着最新产品的技术和知识、了解客户如何应用我们的产品，我就成功地开展销售，可一旦开始就发现，我错了。我不知道如何寻找客户，我不知道他们为什么会买我们的产品，我不知道怎么让客户成交，甚至我不知道见了客户应该说什么，我带着我的高端销售团队在迷茫中没有目的地乱跑。甚至我的前任销售经理曾跟我说“你能做高端销售？笑话！知道客户的大门朝哪儿开吗？”

记得有次接待一位大型企业的处长，那是我的客户，但我不得不拉着当时兄弟部门一位销售经理帮着我，因为我确实不知道应该怎么做。在当地豪华的酒店吃着大餐，那位销售经理口若悬河，时不时把在场说逗得捧腹大笑，气氛非常好，大家也很愉快，我只有尴尬地坐在一边陪着傻乐。之后我也莫名其妙地第一次跟着他们去了当地最好的的洗澡中心，水龙头喷出的白浪哗哗地拍在我们身上，我鼓了半天勇气，小声问旁边的处长“处长，你看我能做销售吗？”处长头也没抬地说“你销售做得不错啊！”我脸一红说“你看我在饭桌上连话也不会说。”处长的那句话给我上了销售的第一课，给了我无限的激励“做销售各有各的风格，有时候说话多不是好事。兄弟，你要对自己有信心！”

　　当年就是这样，我简直是在晕头晕脑地带着三位手下做着销售，倍受着销售带给我的痛苦和折磨，直到参加了一场改变我销售生涯的培训。
　　那位处长所在的企业成了我们的客户，不过不是在当年，而是在那次饭局的五年后，做销售的还是我，负责的选型还是那位处长，只不过那笔单子从当年规划的三十万，签成了后来的一百五十万。

　　那也是在新世纪之初，准确地说应该是在七年前，我所在的这家公司要实现从产品销售向方案销售的战略大转型，我有幸成为全国机构中挑选出的四十名学员之一到北京参加培训。那次培训是个系列，理论加实战，上课的是个台湾老师，课程的名字叫《顾问式销售》、《方案式销售》和《销售管理》。

　　在那次课上，我才知道客户为什么要签单，不是因为我们的产品有多好，而是因为客户有痛，有他们在业务中需要解决的问题。当我们了解客户的潜在的问题越多，我们给客户的方案才越有价值，客户也越愿意花更多的钱来购买，就是销售中的“3P”――Problem（问题）、Proposal（价值）、Price（价格）。客户不愿意采取行动购买，是因为他们看不到这个产品或方案给他们的价值，也就是说他们对这个产品或方案能不能解决问题、能解决什么问题、怎么样解决问题并没有深入地认识，所以他们也不愿意花钱来购买。要想让客户成交，就要让客户看到他的问题所在，看到我们的方案和产品给他们带什么价值，然后以一个合适的价格成交。客户由方案获得最大价值、供应商由方案获得最大利润，客户及供应商才能结出双赢的成果。

　　在那次课上，我才知道和客户说什么他们会感兴趣。我们以前上来就给客户介绍我们产品的功能，那种做法无异于在给客户变魔术，客户对我们的产品惊奇不已，但看不明白这究竟是什么。我们要从客户的业务出发，发现他在业务中的问题，然后向客户呈现我们产品的功能和特别，然后要特别告诉客户，你用了我的产品会有什么效果，就是销售中的“FAB”――功能（Features）、特点（Advantages）、利益（Benefits）。当是我想，那我们岂不成了卖药的，单纯介绍药方是没有用的，我们要说这个药的特点，特别是能治什么病，服后有什么效果。

　　在那次课上，我才知道我们还能清楚地算出，客户购买我们的产品或方案后得到多少回报。这种回报叫做经济效益，有的是有形的，当时我们还学会了如何根据方案帮助客户“降低库存、加速现金周转、降低生产成本、提高生产效率、控制采购成本”等科学地计算出具体的回报数字，并且真清晰越量化，客户会觉得越真实我们的方案越有价值。我们的方案还可以带给企业无形的价值，比如提升沟通效率、提升员工士气、提高客户满意度、建立良好及专业的企业形象、优化企业的竞争优势、提高员工素质等等，原来我们的方案对企业来讲有这么大的价值！

　　在那次课上，我才知道和客户沟通也是门技巧。我们提问的方式包括“开放式”和“封闭式”，客户回答开放式和封闭式问题的方法是不一样的，如果我们想让客户多说就提开放式问题，如果想让客户闭嘴就提封闭式问题。我还知道了拜访前要有充分的准备，要准备这次的“谈资”，不打无准备之仗。我还知道了拜访过程中要学会倾听，要关注对方的肢体语言和对方给予的信息，要随时和客户确认。这些技巧让我大开眼界，原来这里头也是有道道的！

　　在那次课上，我才知道大项目是要分阶段的。在不同的销售阶段我们要完成不同的动作，也会有不同的标准来要求，做事情我们要按步骤来，我们要学会项目的进程控制。我才知道客户的采购角色分成四类，我才听说客户的关系如何建立和维护，我才知道大项目和销售团队的管理也是有方法的，可以有漏斗的标准来检查下属，可以要求不同的动作来核实下属项目的进程阶段，记得当时印象最深的话叫作“这个项目到了这个阶段，你来组织一次客户的活动吧”或“明天我和你一起去拜访这个客户，你预约一下”，因为这些可以衡量出客户经理对项目进程判断的真实情况。

　　参加那一系列的培训，我就象个武林中不会功夫、处处受人欺负的笨小子一不小心摔下悬崖，遇到世外高人传授了武林秘籍，等我再回到现实世界的时候，发现一切都变了，包括我自己的功夫，甚至江湖地位。


　　割麦子般的销售（一）

　　就在我参加完那次培训，自恃学了武林秘籍，回到现实世界就开始用当时我正在跟进的一个大单练手。与其说用那个单子练手，不如说在那个单子中向客户学习。

　　在那个项目中，第一次清晰详尽地描述了我们所了解到客户的业务问题和管理问题，并结合客户各个部门做了业务现状、管理问题、目标期望、解决方案、应用价值的系统分析，还根据存在的各种问题做了所谓的“投资回报分析”。因为我们知道客户当时的原料采购资金占他们产值的60%，仅生产设备的备件库存就将近两个亿。我们按照老师所讲的对这些数字做了推演，得到的结果是每年可以节省几千万。

　　当我们在正式上报之前把这个“投资回报分析”展现给客户的某位高层时，高层拿着我们的投资回报笑了笑，小声问“你了解我们行业吗？”我们在场的人面面相觑，尴尬地说“我们的了解仅限于调研所知”。其实当时这位高层已经看到了我们方案的价值，他是希望我们成功所以他也乐意帮助我们。通过这位高层的指点我们才知道，不同行业的方案一定要结合这个行业的特点来制作，甚至是同行业的不同企业，也会根据他的经营战略和管理模式的不同，方案也会有所不同，仅仅是几个干巴巴的数据分析是无法真正打动决策层的。

　　原计划是我们给客户高层汇报方案，结果却成了客户高层给我们讲他们的企业和管理的课堂。那是我所上的企业管理真正的第一堂，是一位高层管理者从自身角度出发对企业和业务的理解和感触，以及对信息化的看法和要求。在这位高层看来，企业在为客户提供产品和服务的过程是个社会价值链的增值过程，而这个增值过程可能是生产加工的过程，也可能是提供服务的过程。这个过程中融入了企业管理者的战略思想，融入了组织和流程，融入了计划和结果，融入了矛盾和制衡。而要企业购买产品和方案给企业带来的变化，是有效地将这些管理思想落地，对组织和流程的优化，加强计划严谨和结果检查，使企业在这个增值过程中效率和效益最大化，从而帮助企业以更低的成本为他们的客户提供更便捷、成本更低的产品和服务。而我们看到的那些所谓企业管理中存在的“问题”是在这个框架下所要解决的“末”，如果我们所提供的解决方案不抓住企业管理者的“本”，将无法有效地打动高层。并且结合他们企业的实际业务，给我们举了很多生动的例子。

　　我们听得入了迷，笔记做了满满的几页。当天晚上我们连夜将这位老总讲的东西用PPT做了出来，配合我们的理解设置了最有效最生动的动画。再将我们在调研中了解到的各种问题做了归纳、分类、合并、精简，整理出该行业十大管理难题和解决之道，再将我们原先编写的解决方案重新对应组合，两周后最终形成了该行业的一套相对完整的PPT和解决方案。

　　半年之后那个大单我们签下来了，但签约的时候我不在现场，而是在另一家客户总经理的办公室里。签约现场这边领导讲话的时候，我们正在给那家公司的总经理讲我们的那套方案。这边签字并合影的时候，我在那边和第一次见面的总经理签下了合作意向书！

　　就在那个大单的实施过程中我基本上每两周就要去现场，主要是看他们有什么新的调研报告，又画出了什么新的流程图，有哪些可以被我融入到我的PPT或方案里。那家第一次签下合作意见书的客户也在实施过程中又给我们提出一些他们非常关心而被我们忽略的问题，就这样我们的行业解决方案成了正在“源于客户”的解决方案，在后来的日子里我才知道这样的方案有什么样的威力。直到今天，公司里关于这个行业百分之八十的文字和流程图还是当时我们那时候写下的。

因为签了合作意向书之后而很快签订的百万大单，让我获得了公司该条产品线当年单产最大奖。这给了我很大动力，紧接着我订阅了这个行业的管理杂志，在与企业接触的过程中不断向客户学习，自己再结合对产品的理解进行消化，无形之中找到了这个行业共性的问题。在接下来的日子里，我只要碰到这个行业就会把客户在管理中遇到的问题编成管理小故事讲给他们听，并适时地抛出我们的解决方案。不知不觉中成了这个行业的“故事大王”。


　　做行业营销是有路数的，是门学问！
　　识局－－行业与国民经济及产业链的关系，企业数量与目标客户资源收集
　　取势－－行业趋势分析方法，行业管理特点与难点分析方法
　　明道－－目标市场分析方法，行业切入点，行业（区域）策略制定方法
　　优术－－行业工具包/行业方案/产品/案例/行业销售方法等
　　合众－－行业团队联动、行业伙伴整合、市场资源整合

　　践行－－如何启动区域行业/行业销售/行业集中打单/行业复制


　　攻无不克的年代

　　因为那个客户高层给上了一课我让茅塞顿开，加上后来和那些民营企业的交流中炼就了最直白最生动的“行话”和“土话”把那些高深的方案讲清楚，还有那些我们如割麦子般签下的客户，公司安排我负责更大区域内的行业销售。用公司的话来讲，也就是所谓在方案营销和行业营销方面的成果。
　　因为是从枪林弹雨中走过来的，销售战场上练就的招数简洁而实用，可谓招招致命。我在那段日子也可以用意气风发来形容。

　　记得那段日子开始支持各地的销售，各地只要有这个行业的单子我都会抽出时间去现场支持。到现场之后先是分析项目形势，客户的角色，客户的购买原因，然后分析竞争对手做了什么，我们还有什么机会，我们怎么样能够赢得这一单，当时我的杀手锏就是――我们给这个客户讲我们的行业方案！

　　记得那是在北方的城市有家行业客户，当地的客户经理和我介绍这个项目时他感觉已经没有什么希望，竞争对手已经和这家客户接触了三个多月，进行了两轮调研，提交了二百多页的解决方案，他们即将要进入商务阶段了。我们在一起分析了半天也没有找到还有什么其他的切入口，最后我们制定了个背水一战的策略――直接拜访竞争对手的支持者，客户的信息中心主任。

　　当我们通过努力约见到那位信息中心主任时，他的话让我们心里凉了半截“我们已经和另外一家接触很久了，我们都很了解了。你们想做些什么呢？”看到这样的局面，我们没有其他选择了，只好应着头皮说“我知道你们接触很久了，我们来只是给您提些建议，咱们生意做不成朋友总是可以做的”。说完我们便架起投影和笔记本，那位信息中心主任交叉抱着胳膊架着二郎腿漠不关心地看着我们。

　　刚开始的交流很困难，那个主任基本上不说话，只是我们自己表演。当我们主动提些问题希望他开口时，他总时闭着嘴不说话，最多哼哼哈哈应付一下。当我们讲到行业面临的一些具体问题的时候，现场局面略有消融，这个主任拿出本子开始做些简单的记录。我们看到可能有机会了，便在一些具体问题上开始讲开了故事，特别是这个行业内一些内外勾结如何做弊，如何给企业带来损失时，这个信息中心开口说话了，开始和我们分享他们企业的实际情况，和我们讲的类似甚至更生动形象。一小时以后，我们已经是在共同讨论企业中存在的各种问题及所带来的损失了。当讲解我们的解决方案时这位主任已经很开放了，时不时地点头表示认同。

　　那天下午交流很成功，最后我们就很多内容达成了共识。晚饭气氛很融洽，加上北方城市爱喝酒，那天晚上大家都喝了很多，看得出来这个信息中心主任内心已经开始接受我们了，甚至好象也不再反对和我们之间的合作。他还说“唉呀，你说人家都从大老远飞来飞去那么多回，光差旅费就花了不少钱了，要是不选人家多对不住他们啊！”

　　半个多月以后的招标中，我们有机会向总经理和主管副总讲解方案。可能是幸运，竞争对手也只做到了这个信息中心主任这层。招标当天下午，我们以高出竞争对手10%的价格中标。

　　那种感觉是幸福的，我们有能真正帮助客户带来价值的方案，客户能够很欣然地认同并接受，这种销售做起来真是过瘾。那种为企业提供咨询和建议的感觉，那种签单之后的成功与自豪，让我自以为找到了销售的真谛。
　　可是好景不长，接连丢掉的两个大单开始了我销售的恶梦。

　　没有拿下的大单

　　就在我拿着处处体现着帮助客户创造价值的方案自以为能够打遍行业时，真正的销售才刚刚开始。

　　那是一个不小的项目。这个项目我们介入比较早，我们和客户负责信息化的一位总经理助理关系很好。经过我们和客户的方案交流和样板客户参观，客户的高层对我们的行业方案和在这个行业的经验非常认同，接下来就调研与方案确定了。

　　江湖走久了的销售都知道，调研绝非是仅仅了解客户的需求那么简单。除了如何在调研过程接触更广泛的使用者UB，如何在调研过程中了解客户的特点并抓住客户最关心的问题之外，销售还要动脑子的就是如何在调研过程中给那些被调研的未来使用者UB留下最专业的印象，并赢得他们的支持，这样可以制作一种舆论氛围甚至“群众的呼声”，继而在后期的决策阶段为决策者提供有效的决策依据与支持。

　　就在我们调研业务部门的过程中，我们通过有效的提问和倾听，了解到客户的真实需求。在我们与一些关键部门关键角色的沟通中，在听完客户介绍，我们不仅非常清晰详尽地口头描述了他们的业务流程，还将他们将他们没说出来的、甚至没有想到的重点和关键点进行了介绍，有几个部门的业务人员听了非常兴奋，激动地和我们说“对对，你说的太对了！你要是把这个问题给我解决了就太感谢了！就请你们给我们做吧！”这时候我们也掩饰不住内心的兴奋，看了眼带我们调研的信息中心主任说“这事你选我们，也得让他们选我啊！”大家说完相视而哈哈大笑。

　　虽然有总经理助理和信息中心主任的支持，我们又有那么成熟的方案和样板客户，本以为这个项目可以收入囊中了，但事情的进展并不象我们想象。
　　先是我们感觉信息中心主任好象和总经理助理并不是很合得来。我们和总经理助理关系很好，信息中心主任虽然表面热情，但总感觉我们之间象隔了层什么东西。后来觉出他好象和竞争对手有些交情，跟我们有些表面应付了。再后来，企业里一位上了岁数的负责企管的副总好象也开始过问此事，年轻的信息中心主任好象很扣那个副总的话，而年富力强的总经理助理仍然在负责这个项目。

　　通过总经理助理我们顺利地和总经理有了直接的沟通。总经理和我们那家样板客户的关系很好，知道他们应用的很成功，也知道我们公司的实力和品牌，是的，这个企业的总经理很清楚。

　　可是就在招标之前，企管副总以归纳企业管理要求为理由，把标书需求定义的权利揽入自己手中。那位总经理助理只负责招标书的标准制式内容和流程，他也帮不上什么忙了，我们甚至发现很多信息已经无法及时准确地获取了。当我们拿到标书的时候，总看到了竞争对手所要求的条款！

　　这就样，可以说在那家客户各个角色非常清晰我们解决方案能够给企业带来价值的情况下，在业务部门支持使用我们的产品和方案的情况下，在我们有丰富的实施经验的情况下，这家客户竟选择了没有产品、没有方案、没有样板客户的另一家供应商！

　　那个项目看起来的原因，是我们对竞争对手多出两百万，如果低于那个价格我们不够成本，而竞争对手可以。我们从后面了解到的原因是客户在和香港一家企业谈资本合作，而香港那家企业向这个客户推荐了竞争对手。

　　但是，难道客户真的是因为这些原因就把项目的风险放在第二位吗？他们购买产品和服务不是为了成功地应用从而给企业带来价值吗？如果是从这个角度来看，我们是再合适不过的了，难道客户真在乎那两百万吗？还是真的愿意拿这个去换香港的面子，还是那个年长的副总有着什么心事？

　　我们在接受销售培训时得到，只有给客户带来价值我们才会更有价值，才会赢得客户的定单。可是我的方案真的能够给客户带来价值的时候，客户不认为这是价值吗？或是有他们认为更大的价值呢？难道方案销售有什么不对吗？

　　方案的企业价值

　　前面讲的故事并不是炫耀我的既往有多么辉煌，相信过来人看到的应该是一个销售的成长历程。

销售的菜鸟时代是刚刚跨进销售之门的无所适从，这时候帮助我们找到销售方法的是基本是顾问式销售和基本销售技巧。割麦子般的销售是面向一家客户按顾问式销售和方案式销售成功之后，可以在同行业之间的复制，加之有效的行业推进策略即为行业销售。在行业销售中凭借着专业的知识、丰富的行业经验和销售技巧可以赢下很多单子。

　　所以，方案式销售、顾问式销售和其他基本技巧是销售的敲门砖和基础，没有那些基本的销售能力是无法成为一个合适的项目销售人员的。当然这不是指一般的产品销售，也不是指面向终端客户一对一的销售，更不是说街边卖水或是菜市场卖菜的销售，我们所说的是复杂销售。

　　但当真正面对复杂销售的时候，面临客户内部多个决策者和他们之间的恩恩怨怨的时候，当我们面临突出其来的变化的时候，我们发现仅仅凭借着良好的方案优势和业务优势没有办法赢得那些大单。我们操作复杂项目更象是在碰运气，甚至是在赌博。
　　那么我们的产品或方案是如何给客户带来价值的呢？

　　我们所销售的方案或服务是一种工具，或是一种知识，或是一种思想，这是客户所需要、我们所能提供的商品。就是在这个商品面向客户转移的过程，客户付出了等量的报酬从而完了这次商品的交换。只有当客户感觉有必要时，也就是说客户的“现实”与“期望”有差距时，他们才会付出成本来购买。

　　当客户采纳我们的方案或服务时，客户的流程会随之发生“变化”。这种“变化”改变客户现有的业务流程，或是对现实的改善，或是对客户的期望的满足。正如某家客户买了办公自动化系统，那么客户通知的下发、文档的管理、会议室的预订、车辆的预订等传统的工作方式将得到改变。或者某家企业原来发工资的时候是打印工资条，需要劳资部门将工资条编制出来，并割成一个一个的小条发给每个人，在这家企业采用“短信工资条”以后，每位员工定期收到一条关于工资条的短信，而省去了做表、打印、裁纸的时间和人工成本，甚至降低了打印成本。类似这种改变更多是优化了企业的流程，或是提高了效率，或是降低了成本，或是增加了收入，或是在其他什么方面得到明确的改变。我们的方案或服务改变客户的业务流程，带给客户的是企业的价值。

　　企业经营是以股东权益最大化为目标的，企业是盈利机构，都要生存、发展乃至获利，从而实现社会价值并承担社会责任。通过“杜邦分析体系”可以将股东收益率分解为多个企业经营和管理指标。为了更好地生存或发展下去或追求更好的经济指标，企业会不断追求更快的速度、更大的收入、更低的成本、更高的效率，甚至更好的品牌、更好的市场影响力等等。而我们所提供给企业的方案或服务，就是帮助企业实现这些目标。



　　方案的角色价值

　　我们的方案或服务给客户的每种决策角色带来什么价值呢？

　　对于企业中销售面对的决策者EB而言，他们关心的问题是“这笔采购能得到什么回报”，他们关心的是企业的发展方向和战略，如何能让企业更健康地成长。如何增加销售额、如何降低成本，如何提高企业的生产效率和生产力，以及如何用更低的成本来运营企业，如何获得更大的收益，如何让企业保持健康平稳的现金流等是他们最关心的问题。如果我们的方案或服务能够给他们带来这样的价值，决策者EB就有理由选择我们的方案或服务。

　　对于企业中销售面对的方案或服务的使用者UB而言，他们往往关心“这样的方案或服务对我的工作会有什么影响”，他们关心我们所提供的产品或方案是不是能够帮他们从繁杂的工作中解脱出来，从而提高他们工作的效率和绩效，让他们更便捷更轻松地完成他们应该完成的工作，是不是能够提高他们的技能。有时候UB也很关心我们的产品或方案是不是能够稳定可靠地运行而不给他们带来什么麻烦，在他们遇到问题的时候我们能不能提供及时出色的服务来保障业务的运行，甚至他们会考虑我们的产品或方案是不是让他们易于学习和使用。

　　对于企业中销售面对的技术选型者EB而言，他们关心技术和标准是否被满足性以及方案和服务的规范性，是不是选择的最佳的或最适合的解决方案，是不是以最合适的价格成交，我们交易的条款和条件是不是对企业有利，产品和服务能不能及时的交付并保障使用者UB的使用，并符合他们认为应该满足的条款。

　　而上面所提及的这些带来的价值都是面向企业的，面向客户的组织和业务流程的，客户一旦选择我们的方案或服务往往能够影响很多人。并且我们的方案或服务带给客户的价值更多情况下是可以被量化的和客观评价的，所以我们有“投资回报”和“应用价值分析”等有形的效益和无形的效益。当我们的方案或服务能够满足客户的这些企业价值的时候、能够给企业创造价值的时候，我们的销售才会有基础，我们才会因为客户的受益而受益。

　　那么为什么在我们经历的很多项目，明明客户选择我们是有利于企业的“业务结果”的，可客户就是不选择我们？就象前面讲过的，我们有成熟的解决方案和样板客户应用，我们有丰富的实施服务经验，我们有合理的价格，客户也知道选择我们会给他们带来不菲的价值，并且风险很低的情况下，为什么客户偏不选择我们呢？除了带给客户的企业价值，还有什么在影响着客户的决策呢？


客户为什么做决策？

　　在很多复杂销售的项目中，客户最终做决策的门是向销售关闭着的。有时候明明是我们很强的优势，却在这个客户选型的时候根本就不当回事，而我们一点点无关紧要的不足或缺点却被客户拿来大做文章，客户不选择我们或选择我们的理由是那强“牵强”。

　　客户做决策的时候我们是无法亲临现场的，决策会议的过程也我们只能事后通过某些渠道得到些局部的信息。即使我们有机会知道客户决策过程中的真实场景，有时候我们也无法理解客户为什么会做出这样或那样的决策。当然这其中离不开客户内部持有不同意见的人之间相互博弈，但支持我们的人为什么会支持，反对我们的人为什么那么坚决地反对呢？

　　在分析客户的组织内部冲突和博弈的同时，我们更要客户中的每个影响决策的关键人为什么会支持我们，为什么会反对我们。客户决策一定是源于某些人的意见的交叉，客户最终的选择是影响决策的每个人的意见综合作用，甚至相互博弈之后的结果。每个决策人都有决策影响力，而这些决策影响力来自于哪儿呢？

　　难以说服的库管员

　　我有位朋友讲过一个案例。那次他给一家销售库存管理系统，用来管理库存物资。当时他了解到这个企业的库存管理比较乱，出库、入库虽然说是有单据，但库存数量和实际进出库的数量经常对不上，甚至客户都不知道他们仓库里有多少东西。库存管理员每天要把各部门的出入库票据归集整理，分别登记在库存管理账上。这家企业的生产部门和物料都很多，每天无数的单子让他应接不暇，这位库管员每天8小时都在忙乱中度过。我朋友发现这个情况以后，便向这家客户卖库存管理软件。

　　主管的领导和我朋友谈过以后，明确表示只要能说服库管员使用这套系统，马上可以购买。我朋友向这位库管员演示了这套软件如何录入出入库单据，如何自动登记库存账，如何进行查询等功能，并介绍这套系统将大大减轻库存管理的工作量，能够将库管员从繁忙的工作中解脱出来。可库管员听完介绍之后，略有迟疑地说“这套软件确实不错，可是我们库存管理的基础太差了，是不是还得盘库啊”、“再说各部门有的拿着单子来领材料，有的甚至就不填单子说回头再补，这个系统估计没法用”，库管员拒绝了我朋友的销售。

　　这家企业从目前来讲确实有这样的需求，我们的产品和方案也确实能帮企业提高工作效率并降低库存成本，对企业来讲绝对是好事。可库管员为什么不愿意买呢？莫非……

　　我朋友通过了解得知这位库管员大姐很本份，从来不从仓库里偷着往家拿什么东西。这位大姐也爱学习，家里早就买了电脑，应该不是担心学不会的问题。高层明确表示如果上了软件，会明确下发文件规范出入库流程，这位大姐不用关心部门配合的问题。我的朋友还了解到，这家客户不裁员，员工不下岗，甚至在规定的时间内完成了工作，可以提前离岗回家陪孩子。

那这位库管员大姐为什么不同意买呢？我朋友感觉是他没有给这位大姐讲清楚，没有让这位大姐认识到做这件事情的价值，忽悠的不到位，于是他邀请了公司的库存管理顾问亲自给这位大姐讲。那位库问从库存资金占用、库存周转率、库龄分析等分析和管理角度告诉这位大姐“库存管理系统应用之后，企业的库存资金占用会大大降低，周转率会大大提高”。我朋友赶紧接着说“你看，应用库存软件之后，每天8小时的工作你2小时就可以完成了。不仅如此，咱们企业会成为当地库存管理的示范，将来我们会大力宣传你是如何使用库存软件提高企业管理的，你写个文章我们帮你在杂志上发表，你肯定出名了！”

　　那位库管员大姐心存感激，有些不好意思地说“我这库存管理工作挺简单的，公司花钱给我们买套软件，这不让公司增加支出嘛。说实话，我们公司的管理核心问题不在库存管理上，如果提高公司的管理水平，应该从采购成本和生产成本上下功夫。这套软件对我们帮助确实不大，兄弟，你辛苦啦！”

　　我的朋友百思不得其解。明明我们的方案对解决企业的物料管理问题有很大的价值，可以提高效率降低成本，能够把这位大姐从每天8小时的工作中解脱出来，仅用2个小时就能完成了，还能把她树立成物流管理的“知名人士”，她为什么就不买呢？

　　直到后来我朋友得知，原来这家企业管理很细，每个岗位都按工作量和岗位工时考核，按小时发工资！以前这位库管员大姐工作8小时，每小时10块钱，工作一天可以挣80块钱。软件上来之后，库存管理岗位工作量被重新核定，只需要2个小时，那么这位大姐每天只能拿到20块钱。所以，那位大姐找出各种理由来拒绝我朋友的销售。

　　我们发现，这位库管员对我朋友的这次销售是有影响力的。在这位库管员最看重的不是“企业是不是效率提高成本降低了”、“我是不是可以出名”，甚至不是“我的工作是不是轻松简单了”，在她的心目中排在第一位的理由是“我的收入是不是减少了”，这个理由事关她个人利益，是她最首要想到的，是左右她是不是做出决定的最根本的理由，所以她的“概念”叫做“收入不降低”。

　　很多时候我们的产品和方案能够在给企业带来价值的同时，也能给个人带来价值，但也有时候这种“企业价值”和“个人价值”是两回事。看似对企业很有价值的事情，对个人不一定有价值，甚至对部分人的个人价值是种伤害，比如这位库管员大姐。而客户的关键人无一例外地是因为个人的价值而做出决策的。

　　个人的利益和价值来源于这个人心中的“概念”，就是他们对某种变化所形成的愿景和期望，我们把这种面向个人的利益和价值，叫做个人的“赢”。