第五问究竟是谁说了算？


　　角色影响力有多大？
　　前面我们始终强调，在分析项目的识局拆局过程中要覆盖所有决策者，必须的，否则对我们来讲可能身边就有一颗随时会爆炸的“雷”。

　　可在复杂销售中，所有的决策角色的影响力都同样大、影响程度同样深呢？我们是不是要把精力平均给所有的人，还是把最主要的精力投给决策者呢？

　　主管我所在企业大学的VP，是公司一位高级副总裁。今年上半年我们计划引进一门领导力的精品课程。目前市场上这类课程非常多，竞争也很激烈。有一天，这位高级副总裁给我和执行校长说“你们看一下这家公司怎么样。我们上周同学聚会有位老同学说起来，他开了这家培训公司，可以做领导力的课程。但是，我要特别强调，一切以质量为第一位，课程质量和讲师你们一定要把握好，不合适就不要用他！”

　　在后来我们与这家培训公司的接触中，他们和我们交流了他们的课程体系和培训方案，以及主要的讲师情况。领导的那位同学也就这家公司的总经理也在有意无意地透露，他和我们的领导是多少年的同学，如何地经常联系一起打球，给足了我们暗示。但经过详细的考察和综合比较，我们没有选择这家公司的培训方案。

　　我们的高级副总裁是有最终决策权的，绝对的EB。但他让我们全面细致的考察，并不干预我们选择的结果，对我们完全信任。这位领导完全可以影响我们的项目决策，可为什么和他关系如此之好的同学和他做了充分的沟通，但没有拿到我们的项目呢？难道在这个案例中他投入精力关注最终决策者EB错了吗？

　　还有一次，我们公司的有个事业部准备面向市场经理搞一次专业培训。有家做培训的公司关注到了这个事业部的需求，并与这个事业部的负责人进行了深入的沟通，并就培训方案达成了一致。这个事业部是UB，培训的需求是他们提出来的，最后参加培训的人员、也就是使用该公司的产品和服务的是这个事业部。因为公司的培训预算统一由大学来管理，并由大学支付，因为我们掌握培训预算，掌握着培训的某个标准而具有否定权，所以我们是TB。当事业部把培训预算给我们看时，校长感觉这个培训预算明显高过了年初的计划预算，提出预算无法支持这个培训方案。因为TB的反对，培训公司的这笔业务可能无法成交。

　　因为这家培训公司与事业部有过充分的沟通，事业部也看到了这个培训的价值，他们双方都希望促成此事，可在预算无法支持的情况下怎么办呢？最后在培训公司和事业部共同努力下，事业部提议培训中涉及讲师和资料的费用由大我们的培训预算支付，涉及到讲师的差旅、学员的餐费住宿等费用由事业部自行解决。这样就把培训费用控制在预算范围之内，这次培训也就得以顺利地开展，那家培训公司做成了这笔生意。

　　上面的案例里，事业部UB对这次培训的项目有着较大的影响力，培训公司与他们的深入沟通、得到他们全力支持的做法是不可厚非的。而我们作为TB掌握着预算的标准，能够否决他们方案的情况下，我们的影响力也是很大的。但最后是这样一个结果，难道说TB影响力小吗？UB的影响力就一定大吗？如果我们坚持按整个培训总体预算把关，相信还是可以否决这个培训方案的。

　　在我们做销售的过程中，我们经常遇到这种情况。一个很小的技术问题，客户的总经理要征求他们信息部门一个技术员的意见。这个小技术员肯定没有拥有决策权的总经理的影响力大。但是如果这个总经理习惯于尊重技术人员的意见，那么这个“小小的技术员”对项目可能有着很大的影响力，在这种情况下，我们的销售策略不得不进行调整，高度关注和重视这样一个“小小的技术员”，否则我们的项目很可能因此而陷入被动。

　　我们发现，EB始终是有决策权的，能够在别人说“不”的情况下说“行”然后和我们签单并付诸实施，也能在别人说“行”的情况下说“不”然后将我们所有的辛苦付之一炬，他的项目影响力一直很大。UB作为产品和服务的使用部门，项目大多是源于UB又终于UB，他在这个过程中拥有需求标准定义和产品使用的权利，对我们的影响力也很关键。TB握有采购的标准和成交的否定权，能够随时用某条标准将我们拒之门外，难道他不大吗？

　　可以说，同一个角色在销售中的影响力是相近的，但在我们的销售中几乎没有碰到过一模一样的同样两个项目，即使极其相似的两家企业采购同样的产品，不同角色所发挥的影响力也是不同的。甚至在销售的不同阶段，不同角色的影响力也是不一样的。
　　那究竟是什么决定着他们对销售的影响力呢？这其中又有没有什么规律呢？


　　角色参与程度如何？

既然不同角色决策影响力不一样，同样的角色在不同项目里决策影响力不一样，那么同样的角色在同一个项目里的决策影响力相同吗？

　　我们也遇到过这种情况，采购经理说好了要支持我们，怎么到决策的时候一点儿作用也不起了呢？信息部长我们精心做了工作，怎么招标的时候他只负责拆标书唱标，而没有机会坐在评委席上发言呢？我给这信息中心主任的方案他到底看了没有？开标时怎么坐了那么多陌生的面孔？不是说一把手不参与吗，怎么最后的关键时刻又表态了？

　　为了解开这些迷团，我们来看一个复杂销售的案例。
　　这是我多年前做过比较具有代表性的典型案例，过程很复杂，此次重点分析每个人在项目里的参与程度和影响程，而其他的细节和博弈暂且从略。

　　这家企业当时产值十亿，在行业内算是中等规模，是我们的老客户，使用了我们的财务软件，准备购买一套企业管理信息系统，主要涉及财务和经营部门，信息中心也参与这个项目的选型，最后这个项目要董事长亲自拍板。

　　项目早期的源起，是我们结合新产品在分析我们的目标客户后，感觉这样的产品可以帮助这家客户提升管理水平，我们便从财务部开始接触。那次拜访沟通，经过我们的提问，财务部长向我们反应，他们虽然使用了财务软件，库房也使用了库存软件，但两个部门每月都要进行大量的对账，费时费力，特别是每月财务在计算成本时，涉及到材料成本计算总是工作量最大的，并且还无法保证数据的准确。

　　后来通过与财务部工作人员的沟通，我们发现不仅在财务部和库房存在这个问题，就连财务部和采购的付款、到货，销售的发货、发票和收款等业务都存在这个问题。当我们与他们负责采购、销售的经营部长沟通时，发现不仅经营部内部、经营部和生产厂之间、技术质量部都存在计划不准、数据无法共享的问题。在我们与经营部沟通的过程中，与经营部长形成比较好的关系。

　　我们以财务部为突破口，很快了解了经营部、生产部、技术部、生产车间等这些部门面临的问题和他们的期望。结合这些问题，我们形成了一个报告，提交给财务总监，反应这家企业在财务结算、物流管理、生产管理、成本管理中存在的这些问题，这些问题所导致的后果，都是各部长和底层人员的真实反应，还有他们的业务单据、以及他们出错的对账单的复印件。我们还做了个分析，得出的结果是这家企业因为信息不通畅导致每年的直接损失近千万，间接损失无法估量。

　　财务总监拿到我们的报告后仔细看过，对这个报告很认同，问我们有没有什么好的解决方案。于是我们安排了一次方案交流，当然我们提供的方案和这次交流是经过充分准备的。当时听取报告的有董事长、财务总监、经营副总、财务部长、经营部长，还有企管副总、信息中心主任和其他一些领导，一共十来个人。

　　那次方案交流报告非常成功，不仅汇报了我们调研存在的问题，还有提出了我们的方案总体框架，并结合他们存在的每个问题，针对性地讲解了如何应用系统解决或避免这类问题。在结束的时候，董事长说“他们所讲的这些问题是我们企业长期存在的，我们要发展必须解决。这样的管理系统对我们来讲是必要的，这件事情我们要抓紧推进”。我们听了非常高兴，但后面的话让我们心头一紧“这件事情由于涉及多个部门，由企管总体负责，信息中心负责组织大家考察尽快确定供应商，服务好业务部门。业务部门要配合好”。

　　就这样，因为一个企管副总和信息中心主任的出现，我们前期发展的与业务部门的关系、赢得的认同、大好的局面不得不大打折扣。显然，业务部门已经认同了我们的方案，接下来就是再加强联系、或安排参观就没有其他重要的事情可做了。而企管副总和信息中心主任成了我们成功路上必须正面面对的人。

　　在我们很多销售看来，有业务部门如此好的关系和支持，企管和信息中心无非就是例行公事、组织考察、选型招标而已，业务部门说用谁的他们能反对吗？再说了，万一他们不支持，不是有业务部门支持着呢吗？我们前面已经谈过，后面还要再谈到，对TB的这种看法是一种忽略，其实就是在告诉他“你说了不算”、甚至“你只是一个小角色，不能影响局面”，这种想法和做法是给我们自己树敌，是我们最大的敌人。

　　在接下来的日子里，我们在没能忽略业务部门的前提下，努力突破企管部和信息中心。不知道是因为业务部门支持我们、他们和业务部门有矛盾，还是嫌我们前期冷落了他们，或是竞争对手做了工作，虽然企管副总没有明确表态，但那个信息中心坚定地支持竞争对手，处处设卡，让我们非常被动。

　　就在一半是海水、一半是火焰的日子里进行了参观考察、各家厂商又进行了技术产实施服务方案的一系列交流、董事长听取工作汇报之后，终于进入招标阶段了。
　　接下来由信息中心起草招标书，由业务部门起草需求书，由审计监察部门负责监督招标过程。就在买标书的过程中，我们从内部听说董事长邀请了三位专家参与评标，一位是另个一家同行企业的副总，两位是大学教授。

　　以下是招标现场我们看到的，在座的评委有董事长、企管副总、财务副总、经营副总、生产副总、信息中心主任、财务部长、经营部长、生产部长、技术质量部长，还有那三位外部专家，一共十三人。
　　接下来是标准的招标现场的过程，领导讲话、主持人介绍原则、抽签、述标、答疑、所有厂商退出等待，然后是打分，最后是内部讨论做出决策。

　　后来听说，评委开始讨论的时候，先是部长们挨个发言，然后是几位业务副总发言，然后是三位评委发言，然后是公布评分结果。根据评分结果，再发言的基本上就是几位业务副总和三位专家。当时发生意见相左，之后再站出来发言的是企管副总、经营副总、财务副总，等大家摆完各自的意见之后，最后董事长拍板做出决策。

　　我们知道，当时财务部长、经营部长、信息中心主任及其他几位部长在那种场合，已经没有任何插嘴的份儿了。我们知道，审计监督部通过对投票文件的审核，筛掉了一家供应商。我们也知道，那三位外部专家对决策制定了一定的舆论氛围，为领导决策做了有效的支撑。

　　通过这个案例，我们可以看一下，究竟是什么决定了影响程度。

　　这个项目可以分为这样几个阶段。第一阶段是我们与业务部门沟通需求和解决方案的阶段，分水岭是我们那次成功的方案汇报。第二阶段是由企管和信息中心负责进行考察参观和供应商筛选阶段，分水岭是董事长批准招标流程。第三阶段是参与招标阶段，分水岭是招标结果出来。招标结果出来并不是销售的结束，因为还要签订合同，付款乃至发货，因为在这个阶段被翻盘的案例堪称经典，直到货已发出、款到账，开始实施交付，这次单一销售目标的销售才算结束，所以成交之后的合同签订及收款是第四阶段。

　　通过总结归纳这四个阶段中每个人的行动与影响，我们可以画出各个不同角色在销售过程中的参与影响项目决策的曲线！
　　首先是财务部、经营部等业务部门，他们是UB。

　　在第一阶段因为UB是产品或服务的需求提出和应用部门，他们在项目前期一般都比较活跃，他们要分析自己的业务、与供应商沟通自己的痛和期望，提出对产品和服务的需求。所以UB在销售项目第一阶段的活跃度和影响力处于“高位”，参与度和影响度都很高，他们对需求和产品的认知形成都有着决定性的作用。

　　在第二阶段UB的应用需求提出之后，一般情况下公司考虑“分权”或职责会将筛选权交给TB，即采购部门或专业部门，比如采购部或技术中心，他们负责根据UB的需求确定入围标准，筛选供应商，组织参观考察等，所在以在销售项目的第二阶段，UB的活跃度降低了，话语权不象第一阶段那么大，对项目的影响程度也降低了，但并没能完全退出采购，相当于活跃度和影响力处于“中位”。

　　在第三阶段TB筛选供应商准备招标或交由领导决策之后，这时候项目的关键影响力是能够直接影响决策的关键人，比如前面案例中的董事长、副总和外部专家这样一个评委团，而大部分UB基本没有话语权了。所以更多的UB则是直接从“中位”向下，已远离决策，对决策的影响力已经很小了。也有UB向上拉出虚线直接影响决策，比如财务和经营副总，他们又回到“高位”影响决策。