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第三问如何识别关键人?

  复杂销售就象迷宫,不仅让我们无法判断我们的位置在哪里,更无法让我们看清楚我们的目标在哪儿。复杂项目中客户往往会有多人参与决策,甚至有意想不到的局外人参与此项目的决策,人与人之间的关系是世界上最为复杂的事情。在分析完我们的位置在里之后,接下来就是要在这个迷宫中找到我们的工作对象和目标,找到在销售过程中决定我们成败的那些关键人。

  影响决策有哪些人?
  在我们的项目中经常遇到这种情况,这个项目历尽千辛万苦终于赢得了客户认可董事会却不同意出钱,明明拍着胸脯说“这事我说了算”可他就是不签单,根本就没这人的事儿最后却跳出来指东说西,一个小角色的刁难竟让我如此被动,好不容易要签了合同却被卡在法务部……
  我们都听说过“一叶障目”的故事,也曾在项目中因“一叶”而“障目”。因为以前和客户的某个人有过合作历史,这个人曾经帮我们在企业内部推广,帮我们赢得了客户的认可并真正地为客户创造了经济效益和管理效益,我们和这个人达成了双赢。实践证明,这个人在企业有足够的影响力,是可以办成事情的。后来有关新项目,都希望他能够帮我们去推进从而实现更长期、更全面的共赢。不过我们没有发现,这次的采购范围超出了他的权限范围,或是他已经不再是那个能帮你推荐给老板的人,甚至这件事情和他毫不相干。

  销售有个习惯,总喜欢和自己的朋友在一起,愿意和自己喜欢、或喜欢自己人的人打交道。我们费尽心思发展“朋友”支持我,有他的支持完全可以拿下项目,根本不用去接触其他人,甚至会想我没去找的那几个人不重要,我这个朋一定可以“搞定”其他几个人。有时候感觉可能会有问题,但不知道问题在哪里。
  有些销售做久了,总习惯接触有头有脸、在别人看来可想不可及的人物,我们把与这些高层的接触视为无以伦比的高层公关能力。每次蹬着锃亮的皮鞋在众人的眼光中自信地挺胸穿过办公大厅、直接推开最里面那扇众人不敢轻易敲开的门时,每次当着缩头缩脑的下属和那位高层有说有笑时,每次在球场和客户的一把手挥杆黄昏十八洞时,我们都陶醉在这种虚荣所带来的美妙感觉之中。虽然和这位别人拿不下的老大有着这层,至于那个项目心头总是隐隐地掠过一丝不安。

  多年前我曾经支持过一个项目,那客户有着悠久光辉的历史,如今依然非常厉害。经过我们区域总经理周密不懈地工作,成功安排到了一次到客户方交流方案的机会。为了这次机会我们做了非常充分的准备,调动了公司最牛的专家团,包括各应用领域的专家和行业专家,高层亲自带队。客户方也非常重视,对方董事长亲自接待,总经理携主要副总全部出席,在进行完半天的整体交流之后,各领域专家团分别和各业务部门单独进行了方案讲解和深入的沟通,大家一致反应很好。晚上的欢迎宴会非常豪华,气氛相当融洽。

  我们知道,在中国凡是发展得好的企业都有个被视为神明的领导人,这个领导人的性格决定了这家企业的文化。这样的领导人在公司里有绝对的威信和影响力。若大的客户能够做出如此的安排,作为全国人大代表的客户方董事长能够有倾向性的表态,等于说已经向有关人员传达了对我们很有利的信息。偏偏就有两三个在当时我们看来极不懂眼色的中层,竟然改违背他们董事长意思和我们作对,后来才知道背后有总经理撑腰。一来二去竟被几个不起眼的角色主导了项目局面……

  我们的销售被教育要Call High,赢得对方大老板――也就是“关键决策人”认可,项目基本上就差不多了,所以我们有时候把心思和精力把在那个所谓的最终作出决策的人,觉得老板同意下面就会顺着老板的意思来,公司其他人都应该不会反对老板的意见。有时在部分中型企业的一些不是很大的项目可能是这样,搞定老板,赢得定单。但事实上我们发现,很多老板也开始信奉专业,在做决策的时候也更多的听取所谓“专家”的意见,公司越来越规范,那种一言堂的老板越来越少了。

  大家经常斗地主,“大王”是单张牌中最大的。就组合牌来讲,“大王”和“小王”在一起形成了威力无知的炸弹。在现实中如果一把手和二把手能搞到一起那真是天大的造化,岂不知在中国做二把手的艺术远远大于一把手。所以,大王被手下四个2、或其他四个什么东西炸掉的情况屡屡皆是。
  即使一把手支持我们,他也无法做出决策。
  首先,这种决策是有风险的,特别是对新技术的应用充满了未知,一把手会尽可能降低这种对企业的风险。其次,这种带有未知的决策往是一种责任,一个英明的领导人不会把决策的责任顶在自己脑袋上。再次,一把手的决策是要下面的人去执行落实的,不征求执行落实人员的意见而强行压下去难免受到抵制。最后,在组织中一把手是经常利用“派系”这个东西来平衡局面牵制下属,有时候会利用这种内部不同意见让真理“越辩越明”,然后他成为那最后一根稻草。
所以即便老板做决策选择我们,他们必须有做决策的――-“支撑”!
  我们发现在复杂销售的结构里面,有太多的人会随时出现,他们以各种理由来评论你的产品和方案,给你提出很多条件或要求,甚至拿一个毫不相关的功能来卡你,直到你黔驴技穷、筋疲力尽。销售也是时时提心吊胆,总怕半路杀出个程咬金,给我们来上三板斧。销售的之急就是要找到所有能够参与和影响销售目标的人,这是任何一次销售都必不可少的。

  我们取得复杂销售的成功都是因为客户做出了购买我们产品或服务的决策,而客户决策的形成是一个长期复杂多变的过程。有的支撑拍板人为你决策,有的反对拍板人为你做出决策,我们把凡是能够影响到那个“拍板”过程和结果的的影响,也就是能够影响客户“决策”的因素叫做决策影响力,对项目有决策影响力的人我们叫做决策影响人,即我们所说的关键人。

  这四种决策影响力和决策影响人的概念是众所周知的。经济购买影响力(Economic Buying Influence),拥有这种影响力的角色简称EB,就是我们常说的“最终决策者”。技术购买影响力(Technical Buying Influence),拥有这种影响力的角色简称TB,就是我们常说的“技术选型者”。用户购买影响力(User Buying Influence),拥有这种影响力的角色简称UB,就是我们常说的“应用选型者”。Coach大家都不陌生甚至都很喜欢,有的叫教练、指导者,还有的叫内线、线人,我们结合其概念和特点认为叫做“顾问”比较合适。

  在每个复杂销售中无论有再多的人影响决策,他们都在扮演这四种角色的一种。也可以说在所有的复杂销售中都会有这些决策影响的关键人出现,每个角色都会有其影响力,他们总是能从不同的侧面来影响项目的最终决策,可能有时我们没有发现或判断错误而已。
  决策影响力一定是和“单一销售目标”相关联的。同样是刚刚结婚的夫妻两人,买件上衣可能丈夫自己就决定了,如果要买件音响就要和妻子商量,如果要买套房子,估计就要和父母、甚至征求很多亲朋好友的意见。所以,那个清晰明确的“单一销售目标”不同,同样一个人会扮演不同角色。
  我们把影响决策的人分成四类,后面我们会详细分析每一类角色。

  目前仍处在“识局篇”,在“第三问:如何识别关键人”中我们先“认识一下”这四类人,这样的目的是为了更好地看清楚局面,判断好我们的形势,为后面“拆局篇”的分析、策略制定提供依据。
  具体这四类人怎么应对,会在“布局篇”中的“第六问:如何应对关键人”进行这帮人深入的特性分析、应对方法和行动的注意事项。

  他们扮演什么角色?

  王先生与妻子、十四岁的女儿逛商场,当他们一起为女儿挑选上衣的时候,谁是最终决策者?有人说决策者是孩子,现在的孩子特别有主见,自己看上的非买不可,自己看不上的白送给她也不要,所以买哪件是他自己决定。有人说决策者是王先生,毕竟他是一家之主,钱都是先生挣来的怎么花当然是他说了算,钱和卡也在王先生身上。有人说决策者是妻子,妻子知道孩子穿什么样的衣服好看,什么样的衣服物有所值,妻子点头,王先生不敢否定,相对妻子来讲,王先生仅仅算个“出纳”而已。还有人说,影响决策的关键人可能是同样是来买衣服的毫不相识的顾客,就因为那个顾客说了一句“这件衣服颜色真好看”,从而影响了王先生一家三口的认知,才达成了这笔交易。

  这是一个很简单的案例,当我们分析客户每次做出购买行动时都有着共性,那就是总有些力量在影响着交易的达成,而这影响力是通过某些特定的人群或个体来影响决策,这而这些人由于有着影响力而在不知不觉中扮演着某种角色。我们分别认识一下这些角色,关于如何应对这些角色,将在“第六问如何应对关键人”中进行详细的分析。

  最终决策者EB
  最终决策者简称EB,就是最终拍板决定用不用和用谁的人。
  在每个销售项目最终确定时,总会有这样的角色来做出最后的决定,他可能拥有这次采购中资金的使用权或审批权,他可能被某个机构完全授权并对他这个决策自己负责或自己承担风险,总之每个项目都会有一个最后拍板的EB。EB做出决定之后,能够将方案迅速地付诸行动,如果在某个角色做完决策之后还要征求其他人的意见,那么这个做出决策的人就不是真正的EB,而他要征得最后那个同意的人才是真正的EB。

  EB作为资金的使用者、支配者和审批者最关心的是“我为什么要花这笔钱?这次投资我能得到什么回报?”EB关心我们所提供产品的性价比,而不是花多少钱,只要他觉得这些钱花得值。EB关心采用我们的产品和解决方案之后能够带来哪些效益、或是降低哪些成本,或是给企业带来哪些变化。EB对投资回报、所带来变化的认知,决定了他们会不会为此做出采购的决策。

  为了形象理解和识别,我们用象棋中的“将”来比喻EB在某个单一销售项目中的作用。如果不知道对方的“将”在哪里,再运筹帷幄,动用更多的“车马炮”等资源,拿下对方更多的棋子,也将无法从根本上取得这局的胜利。
  EB在决策团队中一言九鼎,他是面向“单一销售目标”拥有最后决定权的人。虽然有时候在国内的项目中由于领导艺术或内部政治的原因,EB不会直接做出决策结果而强行让下面通过,EB的某个倾向可以让更多想在组织中向上升的人成为“阶梯”,成为EB做出决策的支撑,但是,EB仍然有种决定的能量,寻就是EB能够在全部否定的情况下说“可以”,也可以在全部肯定的情况下说“不”!

  我有个做设备配件销售的朋友,面向工业企业销售密封阀。他了解到某家生产企业在日常生产和维修中会使用该产品,并且生产部负责设备的日常维修,可以决定用不用他的产品。他向这家企业的生产部门多次推荐了他的产品,详细介绍了产品的特点和价值,生产部门觉得他的产品确实不错,对提高生产效率降低生产成本可以起到很大作用,生产部门说“只要采购部门同意采购,我可以提你们产品的采购计划”。他向采购部门介绍了公司的实力和资质,呈现了产品与同类产品对比特点,包括采购部门人员“结识”之后,采购部门说“只要生产部门认同你们的产品,对质量反馈评价好,我可以审批生产部门提出的用料计划”。

  经过我这个朋友分别与采购、生产部门沟通后,生产部如期提出了用料计划,采购部汇总了采购计划,报公司高层审批。就在公司总经理审批的时候,发现了这个产品的价格超出同类产品价格的50%,重要的是,虽然物有所值确实能够帮助这家企业降低成本,但这位总经理并不知道,总经理更不理解为什么要做出一个高出其他产品50%的采购决定,便直接从备件计划中划掉,说“按同前同类产品的历史价格采购”。我朋友做的那么多工作泡汤了。

  这一个比较偶然的案例。其实大家知道很多企业在采购这类产品的时候,最后决策者都无法关注到如此细节,从而决策权由总经理落到了某些中层经理的手上。如果真正的EB随时行使他最终决策权的话,那些假的EB将没有挣扎的空间。可见有时候我们是在碰运气,是在靠客户的疏忽和失误在做销售。

  我曾经接触过一个面向职业高等学校提供培训教育解决方案的案例。这家高校为了能够在职业教育界崭露头角准备引入一系列实战培训课程,将学生在校所学与社会用工单位的具体需求相结合,从而提高学生的就业率与竞争率。我们的培训教育顾问在与经济管理系主任沟通多次后,共同制定了一个满足该系统教学要求、全面完整且实用的实践教学解决方案。销售在与系主任进行多次沟通后也赢得了系主任的认可与信任,又没有其他厂商参与竞争,签下这个项目已是囊中取物了。就当销售把方案、报价和合同交给系主任时,系主任眼神游离地说“这个方案我们觉得非常好,我也很期望和贵公司合作。不过,我们需要用这个方案去教委申请经费,经费下来我们马上可以签约。”
这是个很典型的案例,我们有很多项目是这样。如果不知道这个“单一销售目标”的资金来源,销售就成了未知数。我们做了大量的需求调研、分析、方案编写的工作,我们接触的客户关键人告诉了我们实话“如果你们方案能够打动我们老板,我们老板一定会出钱的。我们一起动力去和老板要钱吧!”虽然我们有很多时候靠优秀的方案和现场发挥,赢得了那个老板的认可,可这种做法却是一个将辛苦努力,把赌注下在半个小时的出色交流、甚至一个优秀的顾问或专家身上。

  EB有最终的决策权,掌握着供应商的生杀大权。虽然如此,EB往往不用证明自己有“权”。不象有的人张扬地四处宣称“这事我说了算,你不用找别人”,EB经常会说“这事某某负责,你去找他就可以了!”因为EB真正有权,他不用炫耀,当他觉得不爽时只要轻轻捻动手指摄死你就可以了。
  那么如何在复杂销售的迷宫中找到真正的EB呢?
  拥有资金使用权和审批权的EB一般不会在公司的下层。当然我们也不能锁定某个有审批权或决策权的高层视为EB,因为销售目标的不同、同样的销售内容和目标因为时间和阶段的不同,EB可能会不一样。因为组织和人是在不断变化的,所以EB也可能会经常发生变化。
  我们销售的产品和服务金额越大,越应该在高层中寻找。有时候我们的销售会问自己“如果这样的销售发生在我自己的公司,我们哪个领导会最终审批?”正如我们的自己的公司一样,企业内部都有资金的使用权限和“审批流程”,规定了不同层级的领导对资金的审批有着不同的额度。所以金额越大,越有可能出现在高层。

  EB的确定与企业运作稳定情况有直接的关系。可能在前两年企业形势很好,企业花钱相对“大方”一些,这两年经济危机了,企业资金链条紧张了,原来一个副总可以审批10万以内的资金,现在1万以上可能都需要总经理亲自审批。同样的销售目标、同样的组织结构,EB却变了。同样如果企业处于改制、重组,或者下代继承产业的时期,企业对“变革”或“变化”更加谨慎,所以EB可能越要往上移动。

  我们还遇到这种情况,某家客户使用了我们的库存管理软件,如果仅仅是增加许可数量库存管理部门就可以自行决定。如果现在要购买库存的条码管理系统,实现条码的扫描与追踪,这种新技术和产品的应用可能库存管理部门就无法决定、或是不愿意决定了。或者是因为新技术的应用不象使用过的产品那样熟悉,成功应用起来是有风险的,库存管理部门不愿意承担为决定采购新技术而带来风险的责任。或是因为新技术的应用意味着给企业带来新变化,而这种变化可能触及其他部门的利益,这种利益的冲突无法在原来的部门内部解决而需要更高一层领导来决策。所以如果是采购以前企业没有购买过的产品或方案,EB可能就要从原来的决策者向上移动,直到最终决策者。

  EB的确定还与企业的文化有关,有的老板事无巨细,有的企业老板用人不疑喜欢授权。在判断EB时,往是“有钱就有权”,谁掌握着资金的使用权、最终审批权,谁就能做出最终的决定而不用征求其他人的意见。

  管理信息系统和重大的新技术销售,比如新的自动化生产线、新的物流管理方案、信息化管理系统等都会给企业的组织和业务流程带来变化,而这种影响会在企业的生存发展乃至提升竞争能力方面有重要的影响,所以这类采购的EB往往是企业的“大老板”。

  在我们引进精品课程的选型过程中,邀请了销售培训的某知名老师。那次见面是在我们的会议室里,沟通也愉快。当我们双方就我们的需求、课程的内容、培训的计划、合作的方案等达成共识之后,交流接近尾声,这位老师问我们在座的领导:“这个事情咱们确定了,你还要请示其他人吗?”我们在座的领导回答说“不用了!这个培训是今年计划之内的重点工作,费用预算在我范围之内,我们决定了就马上行动,不用请示别人”。当不知道对方是不是EB,有没有决策权的时候,有时候直接询问也是个有效的方法。当然问得要有技巧,要让对方感觉是在关注他的流程,甚至让对方会对我们的考虑全面和重视而留下良好的印象。

  客户为支付我们“单一销售目标”所使用的资金,大多数情况下是资金所有权是董事会的,而资金的使用权由董事会授权给董事长或总经理,或由董事长、总经理授权给可以做出最终审批的人,那个被授权的人就是EB,再强调一下这个EB做完决策不需要请示其他任何人,必须找到EB,否则销售充满着太多的未知。
  正如我前面介绍的高等学校考察培训教育解决方案的案例,有很多客户没有该笔资金的使用权,就象很多企业向国家申请的“政府专用资金或专用贷款”。政府拥有专用款的所有权,而使用权是企业在政府规定的范围内专款专用。这种情况下,所有权与使用权是分离的。
  我们不能忽略资金所有者的影响力,在国内这是一件很难讲得很清楚的事情,甚至有时候可以有用“道”来形容。其实就象我们企业中的采购资金属于董事会一样,“资金是谁的”不是判断EB的根本条件,而是“谁有权使用或审批资金”用在“你的项目上”才是关键。
  在企业中很多时候,企业资金所有权的代表者会直接成为“决定是不是选你”的EB,而国家资金所有权的代表者,一般情况下很少决定“你一定要选谁”,而是更加关注“这笔钱是不是专款专用了”,甚至可能有时充当了TB的角色。


  应用选型者UB
  应用选型者简称UB,就是会使用我们所推荐的产品和服务的人。
  客户之所以会有购买行动大多与UB的使用需求相关,甚至是由UB的使用需求而发起的,UB是客户购买行动的源头,因为他们有使用所选择产品和服务的需要。客户做出购买的决策以后最终使用的人也是UB,他们在将未来的时间里长期使用我们的产品和服务,他对我们产品和服务的评价十分关键,决定了我们的客户口碑,甚至客户会不会再次向我们购买同类的产品和服务。

  正是UB要使用我们的产品和服务,他们最关心的就是产品和服务好不好用,会对他们的工作带来什么样的影响,会不会因此而受益,或者是会不会增加额外的工作量。UB具体会关心这个产品好用吗、操作简便吗、你们的培训怎么安排的、服务是怎么保障的、出了问题怎么办等等,特别是他们会关心很多产品使用方面的功能细节。UB的高层则更多会关心比如购买新型打印设备后员工是不是会能够使用、购买自动生产线后的运行稳定性、购买信息系统之后的数据安全性,甚至关心由于购买新技术或新产品之后,他们在企业中的权利是不是仍然得到保障,地位是否依然稳固。

  UB关心的“效益”和“收益”与EB有着很大的不同,UB往站在自己使用的角度来做出评价,所以对UB的销售应该是先让他认可我们的产品和服务,告诉他们使用我们的产品和服务之后会对他的具体工作带来什么样的影响。

  我们可以把UB理解为象棋中的“马”,这是取决于UB在销售过程中所起到的作用。“马”没有办法直接决定选择谁,也没有办法直接否定谁,而只能在他对产品的需求和使用的范围内提出自己的想法和要求,所谓“马走日”。老马识途,成功使用过我们产品和服务的UB,会对我们的产品和服务产生信赖,这往往是我们在很多销售过程中利用的优势。

  在我们销售过程中接触到很多的UB有两大类,一类是担心该产品和服务所带来的“变化”让他们充满未知而无所适从,或者不能象现在一样轻松的工作,或者是企业的管理和控制更加精细从而影响他们的收入,甚至触动他们因为占据流程的关键环节、掌握了独特的信息而所有的“权利”,这类UB对产品和方案持有谨慎态度。一类是知道该产品和服务所带来的“变化”是能够给他们带来更高的绩效、更轻松的工作,或是更便捷的操作。

  关于价格UB也很关心,但他关心的往往是EB会不会出这么多钱来购买。在UB的眼里,只要能减轻他们的工作量、提升他们的工作绩效、不是给他们上“紧箍咒”的东西都是好东西,并且是越多越好。所以UB有时候对我们所提供的产品和服务带有个人感情色彩,他们向我们明确表示“非常希望使用这个产品和服务”、“公司确实应该购买这样的产品和服务”。而我们的销售很容易把UB的这种“个人感情”视为对我们的支持,甚至视UB为我们的支持者。这种支持“产品和服务”和支持我们和这家企业成交这笔生意有时候是两回事,销售过程中应以区分并加以利用。

曾经有次销售过程中,我们通过熟识的信息中心负责人开始介入这个项目。这个信息中心主任曾经在其他企业做过相关的信息管理系统的实施,对管理软件带给企业的价值非常清楚。他通过与给这家老板的老板的多次交流,使老板也形成了应用信息系统的共识。当企业决定购买采购模块在企业中使用的时候,我们遇到了麻烦。因为我们之前没有跟这个负责采购的部长有过任何沟通,这位部长好象对这样的系统根本不感兴趣,对公司为什么要买这样的软件系统更无法理解,在他看来,公司决定这样的采购无非是想让他的采购“阳光化”,是对他采购业务的不信任,对我们与信息中心沟通此事而未与他有过任何交流而耿耿于怀。在实施的过程中他们没有适当的配合,甚至在系统勉强使用上之后,因为他所谓的“功能复杂、效率低下、影响正常业务开展”而未能持续使用。

  虽然我们的采购系统对帮助他们加强计划管理、降低采购成本、控制采购员的行为有很强大的作用,能够加大这位采购部长对他的下属和采购业务的管理深度和宽度,甚至帮助这位部长“收权”,但因为在销售过程中对他的忽略导致了他对这样的产品和方案有了抵触。
  UB是最终使用我们的产品和服务的人,正是由于产品和服务被他们所使用产生了价值,才会体现我们产品和服务的价值,也才能够实现我们与客户的双赢。
  所以销售产品和服务,首先要让具体使的人喜欢。

  技术选型者TB

  技术选型者简称TB,就是掌握一定标准来筛选或评价我们所推荐产品和服务方案的人。
  这是一帮可以称之为“销售杀手”的群体,因为在销售看来,这是一帮总是找茬挑剌、在鸡蛋里挑骨头的人。虽然他们不能决定选谁,但他们手里掌握着筛选的标准,他能决定是不是把我们推荐给他们的老板――EB,甚至他们可以决定是不是让我们入围。
  有个朋友给我讲了一个他亲身经历的案例。这个朋友做为企业提供培训服务,通过朋友的介绍,他接触到某大企业的董事长,董事长对他提供培训的理念和方案很感兴趣,也希望有机会请他为这家企业提供培训服务,于是我这个朋友与董事长预约之后,准备再详细介绍一下他的培训服务产品和方案。当这个朋友走进预约的会议室的时候,发现除了董事长以外还坐了多位看似企业各部门的负责人,除了人力资源部、行政管理部、预算部等部门之外,还一个陌生的面孔。这个陌生的面孔以前没有见过,他究竟是谁呢,负责什么工作呢,对我这个朋友的方案介绍,又会关心什么呢?

  原来这家企业是个上市公司,他们又倍受媒体关注。在我朋友提供培训的过程中,会涉及到组织结构、人员岗位、人力现状能力的调查,会下发很多问卷。这些都是很有价值的信息,甚至这些可以称之为机密的信息,可以影响到这家公司的股价。那位没有见过的陌生面孔,是这家企业“公共关系部”的经理,他来交流的目的,就是关注一个问题“这家培训公司在调研和数据分析的时候,提供什么样的保密流程和方法,以以至于该公司的机密信息不轻易泄露”。这个公关部经理对于我朋友的培训方案,是有否定权的,能够提出异议甚至否定,至少可以提出具体的标准和要求。这个公关部经理就是TB,因为她握有标准,她可以说“不”。

  通过上面的案例我们发现,“技术选型者”和“技术”并不是一回事。并不是说TB一定是技术人员,一定对技术很在行,只要他握有对你评价的筛选或评估权,他们就是TB。他们就象守门员一样,在你面向“单一销售目标”行动的时候,严格把关明确的标准和规范,他们经常问到的就是“这一项能满足特定的标准吗?”
  我们可以把TB理解为象棋中的“车”,因为“车”可以横冲直撞,直接吃掉他能看到的棋子。把TB视为“车”还有一个原因,就是我们的销售往不愿意正面接触TB,因为他们的条件好象总是特别苛刻,甚至有些故意找茬。
  对于TB来讲,经常误把领导授予的筛选或推荐权,把是不是为我们安排技术交流、现场调研、方案讲解等活动,甚至是不是带我们去见他们的领导,视为他自己的“决策权”。这时候这类TB经常把这种否定的权利视为对供应商有了生杀大权,甚至会拍着胸脯说“这事我说了算”,或翘着二郎腿说“你把方案交给我就行了,有什么情况我会通知你”、“你还有什么优惠条件全部在我这里抛出来”、“你的价格是不是降到最低了”……,而我们的销售由于担心被他因为某种原因拒之门外,不得已在TB面前拔掉自己最后几根羽毛,光秃秃地去见EB。

  曾经有朋友这样评价TB,“说他们懂吧,他们又不懂,还爱装懂”、“总感觉是他们自己在操纵者项目的进展和态势”、“这种人好象原则性很强,又好象很有个人的想法”等等。无论如何,只要这个人在我们的“单一销售目标”中能够决定是不是让我们进门、哪怕只是一个联络安排人,他都会在决策中发挥他或大或小的影响力,他们都是TB的角色。

  每个销售的项目中,都会有TB的存在。因为如果没有TB,采购的产品和方案的标准就无法把握,哪怕是为了分权治理的需求,也会在采购中出现TB。
  有时候,TB不仅仅出现在技术部门或采购部门,他们有时候会来自更多部门或是企业的外部,比如刚刚讲到的“公关部经理”的案例,比如前面说到的拥有“政府专项资金的使用权”的政府部门,或者企业内部的审计机构在评标过程中负责检查标书是不是符合要求,或是掌握公司预算支出的管理部门,或者是临时被领导叫来征求意见的第三方,或是专门负责采购招标比价的部门或机构,再或者是国家有关的第三方评估机构,只要这个“单一销售目标”中对我们的产品服务或方案进行评估,他们就是TB。

  正是因为TB握有否定销售的权利,我们不得不通过TB所掌握的标准从而让我们顺利地赢得这笔业务。

  销售顾问COACH

  销售顾问COACH是在销售过程中能够正确地指导我们,帮助我们赢单的人。
  EB、UB、TB是三个在销售活动中已有的角色,无论我们是不是已经识别出来,他们已经在我们的销售中起作用了。而COACH并非已经存在于项目中的,而是需要我们积极努力地培养和发展的角色,这个角色的作用在于首先是信息源,能帮我们核实我们所得到消息的真实性和完整性,能提供我们在其他任何地方都无法获得的独特有用的信息,还能够帮助我们帮你评估关键人的影响力,并对我们的行动计划提出建议和反馈。

  真正的COACH关心如何帮我们赢单,他经常思考的问题是“如何做我们才能赢下此单。”
  很多销售曾经很兴奋讲我们的COACH发展的如何好,能够给我们提供怎么全面的信息,就连哪天就这个项目开会了、会上都哪个领导说的什么内容,哪家竞争对来做了什么动作,哪家公司的方案如何报价多少,都能够完完全全地告诉我们。我们认为这是非常好的COACH。而恰恰这样一个我们所认为的COACH,众人皆知这个人会帮助我们,却在最后却无法再得到更真实完整的消息,更不知道哪个领导葫芦里卖的什么药。

  为了识别我们认为的COACH是不是真正的COACH,有三个问题要问问自己。
  一、他信任我吗,我信任他吗,我们之间彼此双方完全互信吗?
  我们和COACH之间是不是完全互信,COACH给我们的信息,我们是不是还要“找地方核实一下”?我们需要COACH来指导我们销售,如果我们地COACH提供的信息都不敢相信,我们又怎么能相信他给做出的针对关键人的评估,怎么样听取他对我们行动的建议?甚至我们会不会怀疑这个所谓COACH提供的信息不是竞争对手给我们布的局?如果我们对这个所谓的COACH“将信将疑”,那么他是我们真正的COACH吗?

  我们的所有信息敢于和COACH共享吗?我们是不是敢把我们掌握的所有关键信息与COACH共享?是不是敢于把我们对形势和关键人的判断讲给COACH听?是不是敢于把我们和竞争对比的真实情况告诉COACH从而在竞争中扬长避短?是不是敢把我们下步所采取的行动全盘托出?我们是不是相信这个COACH不会告诉我们的竞争对手?如果我们对这个所谓的COACH“心存芥蒂”,那么他是我们真正的COACH吗?

  二、他被决策层信任吗?
  我们的COACH要给我们提供最真实的信息,要帮我们评估关键人,甚至对我们的行动提出建议,如果这个COACH不能被决策层信任,那么他的信息是不是决策层最真实的信息呢?又如何能够知道决策层对这个项目的真实态度和想法呢?甚至我们所谓的COACH为我们提供行动建议,他的行动是不是针对决策层最有效的呢?可以想象你敢不敢相信一个不知道对方“车马炮”在哪里的人给你提出行动的建议!

  三、他是不是对我有十足的信心,真的希望我赢呢?
  我们的COACH将要全心全意的帮助我们,他是不是真的认为我们的产品和方案是最适合这家客户的、客户将在使用产品和方案的过程中受益?他是不是真的认为我们有很强的销售能力、可以出色地完成这笔销售?他是不是把我们赢得此单看成是他自己的成功,而将我们在此单的失败是他自己的失败呢?如果他不是真的希望我赢、甚至别人赢也可以的话,他是不是我们真正的CAOCH呢?

  只有同时满足以上三条的角色,我们才把他看作是真正的COACH,否则他就不是我们真正的COACH。
  电视剧《潜伏》中的余则成是一个真正的COACH。
首先,他和延安方面安全互信,这种信任是以自己和家人的生命为保障的,一旦这种信任没有失去的将是一切,延安方面对余则成提供的信息也深信不疑,并会按这些信息采取重大的军事行动,如果这些信息是虚假的,将会是干什么样的严重的后果?其次,余则成被重庆方面完全信任,从刺杀李海丰开始,到后来帮助天津站长处理大小事务,都赢得了高层的完全信任,正是由于这种信任,余则成才可以接触到最及时、真实、有效的信息,而这些信息其他不被信任的人则是无法得到的。最后,余则成对我党的成功抱有必胜的信念,这种信念是非常坚定的,不是用金条古董能够换来的,哪怕是在得到最悲观的消息或处于最困难的时候,他坚信终有一天红星可以照耀整个中国,是这种信念和必胜的信心支撑了他的所作所为。

  我们可以假想,如果延安方面对余则成、或余则成对延安方面产生哪怕极小的不信任会是什么情况?如果余则成暴露了身份会是什么情况?如果余则成提供情报之后,我党在行动中屦屦失手,那会致使余则成对中国革命胜利的信心会不会有所动摇?
  所以,真正的COACH除了彼此完全信任之外,是不能让COACH帮我们出头露面的,因为一旦他出头露面当着企业其他角色说出以我们有利或有倾向的话,会引起EB或其他角色的怀疑,那些重要角色可能提防他,至此他有可能无法再获得决策层的信息,就不再具备第二个条件。如果我们总和我们的COACH说“我没有办法把这个简报提交给董事长,你能不能帮我递交上去?”或说“这个TB太苛刻,我无法搞定他,你能不能上?”那样这个COACH会怀疑我们的产品服务或销售能力,一旦他对我们没有了十足的信心,我们也将失去这个CAOCH。

  客户的“内部销售”和“内部支持者”是暴露的,他们以我们的支持是明确并且众所周知的,这种角色很容易被“信息隔离”或被怀疑,所以他们有可能不被决策层信任而无法得到真实的信息,甚至故意被竞争对手利用向我们传递了“虚假情报”。

  COACH是我们销售的顾问,不能代替我们上阵打仗只需要他做谋士,利用他掌握的独特信息帮我们分析并提出建议。所以,COACH就好比象棋里面的“炮”,永远躲在后面才能发挥作用,没有销售做为炮架子或直接冲到前面将起不到任何作用。

  我一次销售中曾遇到一个这样的情况,在我们做一个大型项目时,该客户董事长的一个直系亲属和我讲“我能告诉你们怎么能搞定,你们离了我是无法拿下这个项目的!”并且企业里面的很多UB和EB是知道这个人在参与。在最后我们签下此单之后,董事长亲口和我们讲“你们幸好没有和那人合作,谁和他合作,会是第一个出局!”

  在我们的销售中,经常遇到这样的人“哥们,我来作你的COACH吧!”他们自称和这家客户有着如何如何的合作历史,和客户的最终决策者有着怎么怎么紧密的关系,这样的人可能被我们发展成真正的COACH,但一般情况下这些人努力在做一件事情,就是证明他可以做为你的COACH。恰恰在他证明的过程中,可能会让客户觉得他“过于张扬”,或者你发现除了你他还在给你的竞争对手当COACH,那么他是你真正的COACH吗?再多问一句,用钱搞定的“COACH”是真COACH吗?你能给,你的竞争就不能给吗?

  在真正在复杂销售中,我们必须有COACH来指导我们,否则我们就象茫茫大海中航行的船没有灯塔,无法辨别前进的方向。真正的好COACH是极难发展的,在我们看来COACH是在帮我们做事的同时,但在COACH看来我们是在帮他做事。


  我们覆盖全面了吗?
  经验再丰富的销售老手都几个痛心疾首的经典案例,那种胜券在握而瞬间丢单感觉在记忆中难以磨灭。偶尔回想那个案例时,总为自己对某个角色的漠视、某个细微变化的忽略而惋惜。复杂销售充满了未知,大好局面就是因为这些未知的“人”出现而使裂缝越来越大、直至失控。任何的未知都是巨大的风险,未知比已知更可怕。
  任何一个复杂销售的项目中参与项目的人都会有EB、UB、TB、COACH等角色。销售过程中我们要关注每个角色,尽可能面对所有的角色做工作,因为对任何角色的忽略就是危险,切记遇事留有三分谨慎,小心驶得万年船。
  作为营销学院负责人,我参与了多家培训机构的交流与考察。因为上有校长做决策、下有部门内同事负责联络,我就成了TB。作为TB我对为公司营销团队选择什么,对我们“想要什么”有很多想法,这些想法是思考多日并精心规划的,也是营销学院要实现的重要目标。
  但是,在很多的次的交流中我基本上没有被问过我的想法,无论是多人的交流,还是一对一的沟通,甚至没人给我打过电话。可能因为是他们只愿意和熟悉的人沟通,部门负责联系的同事是他们所熟悉的,有什么事情都直接和那位同事沟通。或者他们可能只想做“对项目推进”有利的事,安排拜访、交流、报价等事情是对项目推进有直接效果的,而除了决策人和联系人沟通之外,和其他角色的沟通有些“虚”,可能对推进项目进程没有太大帮助。他们相信“联络人”给他们提供的需求和想法,认为已经清楚地掌握了我们的需求,或者他们对我这样的一个掌握着关键需求和有想法的TB根本就没有重视,觉得我根本不会影响决策。

  如果有人打电话给我,我很乐意与他们分享我们的需求和想法,听取他们的意见,可是真没有人和我联系,特别是对我这个“营销学院负责人”这样一个自认为关键的角色。更危险的是如果他们与“联系人”有更多更深入的沟通,我作为“联系人”所在部门的负责人,会有种被忽略的感觉,那是一种说不出的感觉,一种很不舒服的感觉,一种“你不是不知道我是谁吗,有机会我会证明给你看我是谁”的感觉,相信这是人之常情,包括我们的客户里很多角色是这样。

  所以在复杂销售中覆盖项目所有角色是很关键的,如果我们认为这是一个“老板决策”或“没有这种角色”的项目,那这个项目相信存在很多未知,是很危险的。


  策略销售告诉我们,COACH有三个必要条件:
  1、销售信任COACH,COACH信任销售,他们之间是完全信任的;
  就象余则成相信延安,延安相信余则成一样。
  2、COACH被客户的决策层信任;
  就象余则成被吴站长、戴笠信任一样。
  如果没有决策层的信任,COACH将无法得到最真实、独特、有用的信息,无法帮我评估关键人。

  3、COACH对销售充满十足的信心,真的希望这个销售赢。
  就象余则成对中国革命的必胜信心一样。
  如果他对我们没有信心,他会不会全力地帮我们。
  策略销售也告诉我们COACH要做的事情:
  好Coach
  首先是信息源,能帮你核实消息的真实性和完整性
  能提供你其他任何地方都无法获得的独特且有用的信息

  帮你评估关键人的影响力和对你建议的反馈
  假Coach
  朋友,关系好/喜欢你不一定就是Coach
  信息提供者,信息提供或许是他的职责
  客户内部推广者,他在内部推广并劝你积极参与
  COACH不是间谍,这仅仅是一个比喻而已,是为了大家更好地理解。
  他之所以帮助我们,是因为他找到了他的“赢”,也就是和我们合作的个人价值。
  COACH如果明目张胆地支持我,那么他是不是会被决策层所“怀疑”,如果被决策层怀疑,他还能不能得到最真实的信息?

  客户的EB成为我们的COACH,那是最好了,可欲不可求!


  “搞定老板就搞定一切”
  搞定老大,就搞定一切!这是我们曾经以为的认知。
  有时候觉得客户老板高度的认可或强有力地支持,老板下面的人不会再有任何反对意见。有种情况我遇到过不下十几次,在我们所接触的很多民营企业中,通过多次沟通客户老板深知当前的一些管理漏洞所带来的巨大损失,老板约我们为下面的经理层讲解方案时,总希望我们讲出更多其他企业发生损失的案例。我们讲完方案之后,客户方的老板一般都会明确表态“我们企业必须建立这样的管理系统来堵塞可能存在的漏洞,这不是一件做还是不做的事情,是一件怎么做的事情,大家必须要高度重视、要全力配合”。当时台下那些副总和部长或迷茫,或漠视,或抵抗,或顺从,那些眼神如今想起来仍历历在目。

  即使那些老板已经深刻认识到了自己企业中存在的损失,也愿意为之投资,但并不是所有的项目我们都签了下来。有些项目签不下来的主要的原因就是老板“一厢情愿”。这个系统要有人确认需求、有人负责采购谈判,有人负责实施,有人要使用。台下那些副总和部长如此不解和迷茫,相信老板再高的激情也会消融在那些漠然的眼神中。这样的采购不是老板的“权利”所能决定的。
Nothing is impossible to a willing heart.

人死卵朝天,不死万万年,怕个鸟!

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