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所以纵观绝大部分UB在整个项目中的参与程度曲线,从意向(需求)、方案(筛选)、商务(招标)、成交四个阶段来看,分别是“高位”――“中位”――“中下位”――“中下位”。
  (接下来是TB和EB的分析)

  我们来看看案例中的企管、信息中心等部门,他们是TB。
  在第一阶段主要是UB在提出需求,即使项目是由TB发起,TB也要组织相应人员对UB进行调研明确需求确定初步应用方案,TB是无法自己提出应用需求的,所以在第一阶段TB是处于“中位”或“中下位”的。

  在第二阶段TB突然扬眉吐气,因为UB提清楚需求之后,把握标准考察供应商的事情由TB负责,或者被领导授权,TB的参与和活跃程度大大提升,对项目的影响力也大大加强,从“中位”或“中下位”突然拉高一下蹿升到“高位”,替代UB成为“说了算”的人。

  在第三阶段TB将筛选结果报告给EB,或是由EB决策或是招标,TB的历史使命原则上已经完成,剩下领导怎么决策是领导说了算,TB的否定权在提交之后已经开始部分失效,他们对项目的影响力开始减弱,他们开始从“高位”下滑至“中位”或是更低,也有TB直接在高位拉出虚线影响决策。
  所以纵观绝大竞争TB在项目中的参与程度曲线,在四个阶段分别是“中位”――“高位”――“中位”――“中下位”,也有个别在第三四阶段持续在“高位”运行,直至影响最终决策。

  我们再来看看案例中EB,那个董事长。
  第一阶段也就是我们和业务部门接触的时候,可能董事长还不知道这件事情,甚至他根本不关心,所以他是在“低位”运行。也有的项目是董事长发起,但在董事长发起的项目里,同样董事长对他们企业的具体需求明确的工作并不能替代UB,所以即使董事关注,他参与项目的程度也仅仅是在“低位”,虽然他有100%的影响力,但参与程度是20%,那么他对该阶段的综合影响程度是100%×20%=20%。

  第二阶段随着UB需求的明确,EB开始关注这件并了解具体的事情,包括产品和服务的范围及效果等,他会有个总体的认知,便在这个阶段是TB进行筛选的阶段,他需要的是决策支撑而不是直接承担决策责任,所以EB一般不会直接干预,但EB开始关注关出面对项目的影响程度,所以慢慢开始从第一阶段的“低位”开始向上拉伸至“中下位”。

  第三阶段随着TB完成筛选交由EB决策,毋庸置疑EB对项目有着相当大的影响力,EB可以随时拍板做出决策,参与程度和影响力疾速拉升至“最高位”。

  所以纵观EB在项目中的参与程度,在四个阶段分别是“低位”――“中下位”――“高位”――“高位”

  我们的项目中还有一类人,正如案例中的一位同行企业高管和两位大学教授,还有监察部、法务部等,在项目的前期和中期始终处于低位或不参与,基本没有影响力,“潜伏”到最后决策阶段突然拉高,位于决策的“高位”,他们有的或做短暂停留就疾速下降不再影响决策,或盘旋在“高位”直到销售结束,而这种人在最后参与程度很高的情况下,要去了解他能有多大程度影响决策,就要关注他对项目的影响程度,或说对EB的影响程度,依据各种情形不尽相同。

  至此,我们在一个横轴是项目阶段、纵轴是参与程度的空间内,已经画出了四条曲线,分别是UB、TB、EB和一种特别的TB。当我们面对这幅图的时候,相信我们会为之震惊,原来不同的决策影响者在复杂销售的不同阶段,都有着不同的参与程度和影响力,而这些参与程度和综合影响力,又有着惊人的相似!
  有时候当我们违背这个规律时,竟是我们销售走向被动甚至危险的开始!


  我曾经有个同事亲身经历过一件事情。在一个项目里他有个财务部长是他的铁杆支持者,不仅在项目前期对需求明确和方案确定鼎力支持,还在项目中期TB负责筛选的过程中努力施加影响力,誓言帮助我这位同事拿下此项目。可以在招标阶段情况变得非常复杂,不仅多出好几位影响决策的高层,还有外部专家的介入。看到如此局势,我的同事心里也开始不踏实,担心局面失控,便在一个风清月高的夜晚,约这部长出来小酌。他和那位部长说“部长,你看现在的局面如何”,部长说“现在局面有些复杂,要想胜券在握有些难度,你还是要多做些工作”,我同事问“那你能帮我做些什么呢”,部长说“现在恐怕我直接出面帮你说话不太合适,还是你多想办法”。我同事说“哥哥,这个项目是你我的项目,我们一荣俱荣,一损俱损,在这个关键时刻你还是要多发力啊”。

  在这个UB部长已经从刚开始的“高位”下滑到中期筛选比较阶段的“中位”、到现在的“中下位”时,我的同事企图拉高他的参与程度,让他回到“高位”去影响决策,因为他没有更好的支持者可以利用了。我的同事说“你一定要在关键时刻发力啊,这是我们和竞争对手的对比报告,上面有我们的优势和对手致命的劣势,你是不是可以提交给高层,影响一下决策呢”,那位部长面露难色,他知道这不是他的职责所在,是有很大的风险的,我的同事又说“哥哥,我就你这一个朋友,你要不支持我,我就没戏了!”那位部长咬咬牙决定铤而走险。

  第二天那位部长拿着这个对比报告找到了负责这件事情的高管,他也在试图向“高位”努力。高管见这位部长问“有什么事情吗”,这位部长有些担忧,在刚“拉高”的参与度上摇晃摇晃,说“领导,我这里有份对比报告,给您做参考”,高管说“小×,你的职责是把需求提清楚,你的需求明确了吗”,部长说“明确了”,高管说“这件事情目前由×主任负责,你做好自己应该做的事情吧”这时候部长从“拉高”的位置上开始下跌,当他抬头看见高管微笑的脸庞和带有些许怀疑和冷淡的目光时,他彻底从强行“拉高”的位置上快速落下,他感觉到已经开始失去高层的信任。

  后来客户有传言,说这个部长收了我同事的什么好处云云,他再也不敢就这个项目多说一句话。或许原本他还能够在“中位”行使他的职责,但因为他强行拉高导致他直接跌至“底位”,这个项目的最终决策他出局了,成了“烈士”。是我的同事把这位战士搞成了“烈士”。

  这个案例可能有一定的偶然性,但结合刚刚我们总结出的规律来看,我们试图在突破那条下行的曲线,而强行向上。违背自然规律的结果,就是自己受到惩罚。
  还有的时候,从项目一开始我们把所有的努力和希望全部寄托在EB身上,就象想卖给我们领导力培训的我们领导的那个同学,以为搞定EB就能拿到定单,但忽略了前面阶段UB和TB在高位运行的时候,EB对项目的需求、标准并不是非常清晰或关注,等EB运行到高位决策的时候,发现UB和TB并没有提供必要的决策支撑。所以搞定EB并不一定能够拿到定单。有很多精彩的销售小说中,此类情形屡见不鲜。

  当然,这个规律不是让我们玩打老鼠游戏,哪个冒出来打哪个,谁说了算就去“临时报佛脚”。

  这个规律告诉我们,在销售的每个时刻我们都要关注不同的角色,复杂销售要看不同的决策影响者,在一个或几个支持我们的人仍然不足以赢下项目。

  这个规律告诉我们,正确的时间、面向正确的人做正确的事情。一上来我们就呈现公司实力、演示产品、安排参观考察,是违背客户的认知形成过程、客户的选型过程的。一上来就和对方“低位”运行的董事长EB谈太多的细节希望直接“斩首”,可能在一些小的销售案例中可以,但在很多复杂销售的案例中往往难以奏效。当客户的UB想和你探讨需求告诉他内心的想法的时候,我们对他采取“公关”往往适得其反。

  这个规律告诉我们,我们必须在不同阶段针关注不同的决策影响者。比如在项目初期重点关注UB的概念和需求以及对产品或方案的期望,能够使UB满意或赢得他们的支持。在项目中期重点关注TB的选型标准和他们的认知和想法,尽可能别让TB对我们说“不”。在项目后期关注最后会影响决策的陌生面孔,关注EB决策所需要的支撑,和EB做出决策的过程,这样我们才能有效地满足更多人的需求、赢得更多人的支持从而赢得定单。

  这个规律告诉我们,在不同的阶段要关注不同的“说了算”的人,在不同阶段照顾在低位运行的“潜伏者”,不要有忽略否则就是在给自己树敌。让支持我们的人做他应该做并且可以做的事情,甚至在一些复杂销售的案例中,我们可以利用这个规律提前布局,以赢得最后关键时刻那“关键一拍”!


  影响程度因何决定?

“指鹿为马”的故事众所周知。历史上秦朝末期的某一天,文武群臣向秦二世朝贺,这时候丞相赵高特地牵来一头鹿献给秦二世,他指着鹿对秦二世说“特献一匹马给陛下!”秦二世一看笑了“丞相居然说起笑话来了。这明明是鹿,哪里是马?”但赵高却一本正经地坚持说是马,还说“你要不信,就请在场文武百官来评判吧”。秦二世就问左右和朝廷大臣究竟是鹿还是马,那些趋附赵高的人赶忙说“是马,是马”。

  我们在销售中有时会遇到这种情况。明明是EB却无法做出决策,一个说了不算的小角色在那里坚持,让我们变得很被动。有时候根据我们自己的经验和判断,这个的角色影响力很大可他却不作为,那个角色的影响力很小,却在小阴沟里翻了船。那么究竟是什么决定了各个角色的参与程度、让他们发挥了不同的决策影响力、从而影响决策的结果的呢?

  单一销售目标

  我有个卖电梯的朋友曾经给我讲过这样一件事。这个朋友有一家房地产客户,他和这家开发商及相关的设计单位、建设商都有着很好的合作历史,和总经理EB、技术人员和采购人员TB等关系都非常好,在当地也拿到过多个项目。有一次他听说这家开发商为某单位开发住宅小区项目,他感觉生意来了,便象以前一样开始了他的销售之后。在开标之前他找到总经理,总经理吞吞吐吐地告诉他“这次的项目跟以前不一样”。我这位朋友说“我该做的都做了,应该问题不大吧”。总经理说“你要知道这次我们是为谁盖楼”。

  同样是卖电梯,他之前与这家开发商有深度合作就能够拿到定单。以前做这家客户的业务时,UB参与程度并不是很高,他只要和这家开发商沟通充分就可以了。当面临这个项目的时候,正是因为他的“单一销售目标”与以前不同,这次的UB参与程度和影响程度都被大大拉高。可见,单一销售目标不同不同的角色参与影响的程度是不一样的。

  专业知识

  在客户的组织中,谁会我们所销售的产品和服务更有发言权呢?EB最有可能向哪些人征求意见呢?在IT行业的销售中,我们所遇到的总经理和最后的决策者有时候对IT并不是非常了解,这时候他们可能更多的会征求专业人士的意见。如果我们销售的是一套生产设备,对生产设备的诸多参数而言,客户中具有丰富生产管理经验的专业人士可能会对我们所销售的产品或服务有更大的影响力。对具备专业知识和管理经验的人来讲,他们很有可能成为客户中在评价我们的产品或服务方面具有权威或重要有影响。

  影响程度因何决定?(续)

  决策流程

  一次在我面向库存部门推荐条码管理系统的过程中,已经对我们的方案非常认同的仓储部长告诉我,这件事情他自己觉得非常必要,并且对他的工作会有很大的帮助,但是根据公司的规定,所有的采购要经过公司的采购中心来进行采购,他只能向采购部门提出采购的申请,我们必须再与采购中心进行一次面对面的商务谈判。为了这次销售的成功,这位部长告诉我“我们的采购部门在和供应商谈判的时候,必须要在对方报价的基础上削减20%才可能被通过”。正是有这位部长告诉我这个流程,我才得以在和采购部谈判的过程中采取了适当的报价和谈判策略,从而一举签下了此单。

  在这个案例中,采购部的采购员人员与我的沟通是必经的过程,我们必须有效地通过才可以赢得销售的成功。如果当时我们依照仓储部长强有力的支持,忽略与采购的谈判策略,那很有可能我们在最后商务谈判过程中陷入被动,从而被拖入漫长的拉锯战。
  客户的决策流程,决定了在什么时间谁更能影响我们的销售,即使得到客户关键角色强有力的支持,我们必须尊重客户内部的流程。

  工作内容

  客户有些角色参与我们的销售过程,可能就是他的职责,象很多销售签单之前往往要将合同送到对方法务部进行审核,或在收款之前要经过对方财务部门的审批。这些人都是影响我们销售成功的角色,而他们就是因为职责所在。

  我不止一次碰到过这样的情况,当我们和客户的总经理和主要副总层沟通过方案、报价以后,感觉总经理应该很快会签约。就在报价提交以后,客户内部突然出现一个以前根本没有接触过的人,这个人的职责就是和我们谈价格,这种情况在很多民营企业的项目中屡见不鲜。这个人往往是谈判高手,并且深得老板的信任,而他的任务就是把老板不好意思和我们谈的事情,以他的理由说了来,并达到他们的目的。这时候他们往往以价格因素来否定我们,拥有的是对价格的否定权,直到找到双方的平衡点,他们是TB。

  优先权

  如果我们销售一套生产管理系统无疑生产部参与度更深一些,而技术、质量等部门参与和影响程度小稍小,如果我们销售一套物资管理系统或是财务管理系统,物资部和财务部就会比其他部门有更大的影响力。因为这些UB将最终使用我们的产品或服务,并从我们的产品和服务中受益,所以这些部门相对其他部门来讲会有优先权。

  但是当我们销售一套财务系统,这套财务系统对库存部门提出更多的要求,或是对库存的业务产生重大影响的时候,库存部门也将成为这次销售行为的重要影响力。特别是如果我们的销售触及到企业中“个人”利益的时候,这些被触及个人利益的人会努力施加影响以保护或发展自己的利益,而这时候他们的影响力可能放大。

  权利斗争
  刚刚谈到的对自我权利和利益的保护,是典型的非技术因素影响力。而恰恰这些斗争可能是决定参与决策的人最普遍、最让销售头疼的原因了。

  我们销售的对象是一个组织,是由多个人组织成的组织,在这种组织里人与人必然会有各种显性或隐性的关联,而他们关联的关系就是他们对个人权利和利益的诉求。我们销售的产品和服务必定会对企业的流程和结果带来带来“变化”,这种“变化”是会影响组织中人与人既定的关系,一部分人必定会感到不安或焦虑。当人们面对未知的变化的时候,大家所做的就是抗拒变化的到来。

  正是这种变化所导致客户即定权利和利益的结构发生变化时,决策的影响因素会变得异常复杂,甚至会超出角色本身的职责,如果销售具备这种意识、这种判断能力和把握能力,那么他会向高级销售或顶级销售迈进。


  如何判断潜在博弈?

  几年前我曾碰到这样一个项目,客户是一家比较大的家族企业,当时希望实施我们的采购和销售管理系统,和我们谈项目的是财务总监是董事长的亲妹妹,负责采购的副总是董事长的弟弟,负责销售的副总是董事长的爱人。那次交流除了董事长这三位都在,一个妹妹,一个弟弟,一个爱人,还有信息部一个主管,非亲属。当我们介绍完我们的采购销售和财务的集成管理系统之后,管财务的妹妹非常希望采用这样的方案,因为她很想对采购计划执行、资金支付的真实情况掌握清楚,大力支持我们的方案。管采购的弟弟反对,他认为目前采购很复杂,原料市场变化非常快,没有办法按计划执行和付款,只能看市场行情好了就多采购,市场行情不行就控制采购保障生产就可以了。而那个管销售的董事长的爱人,则表示她负责的销售业务采用这样的解决方案是有帮助的。那个信息部主管并没有什么明确态度,表示要听领导的。这时候,我们应该怎么面对那个不支持的董事长弟弟呢?我们要不要说服他、改变他的认知?我们应该怎么办呢?

  如果我们用客户反馈模式分析,妹妹UB是G+4,弟弟UB是OC-4,爱人UB是G+2,信息主管TB是EK+1,而董事长我们没有直接接触,他长期在外地负责战略投资,一般不管具体业务,但这个事情决策之后要他审批一下的,所以他是EB,对我们来讲是个雷。但我们发现,虽然没有接触董事长,这个项目中的三个关键UB都有很大的影响力,我们依靠对角色的分析无法确定即定的策略,这已超出了销售本身。

  类似的情况还曾经碰到过多次。
  在一家民营集团型企业中,董事长是六十多岁的老爷子,大儿子是集团副总,兼任某下属公司总经理,那个下属公司拥有该集团最大的一个生产厂。二儿子也是集团副总,兼另外两个小一些的公司总经理,那个公司有两个小一些的生产厂。三儿子也是集团副总,负责集团的一些管理事务和对外的联络。董事长的女儿负责集团的财务。

那次我参加的“家族会议”是在晚上九点半,客户集团办公大楼的会议室。当时我们对集团和各厂进行了调研,于当天下午汇报了集团信息化解决方案,在汇报会上老大和老二听完我们的方案默不作声,这样一个方案给他们带来的变化出乎意料,他们并未表示出明确的态度。而老三见两位哥哥阴着脸不说话,便和我们讲“这个方案我们下来商量一下,晚一点儿我们再沟通”。当晚,我们刚吃过晚饭回到酒店的房间就接到了老三的电话,说董事长要再听取一下这个方案的简要汇报,并且有可能会有明确的指示,要我们忙赶到客户现场。我想是在吃晚饭的时候,有人向董事长做了汇报。

  当天晚上在现场的有老爷子、老大、老二、老三、女儿。根据客户的要求讲完已经将近已经十一点了,董事长要求大家讨论方案。当时老大和老二明确表示下属单位管理基础薄弱,人员素质跟不上,这样集中管理的方案对他们不适合,还说信息化管理是将数据业务存储在计算机里,如果万一机器丢了或数据泄漏,那问题可就大了。三儿子认为信息化管理是趋势,集团如果要发展必须跟上发展的步伐,女儿没有说话。经过激烈的争论,最后老爷子拍板,实施这个集中管理方案,一部分一部分逐步推进,项目由三儿子牵头。

  相信我们看到这里已经明白,这位即将退位的老爷子,在考虑他接班人的问题了,而我们这个项目,恰恰成了“加速器”,这个项目实施半年后,老三成了这家集团企业的总经理,这家集团也成了我们多年来非常忠实的客户。
  相信大家遇到类似情况虽然不象这两个案例这样明显,但都是或多或少相似。特别是在高科技产品和服务行业,本身这种产品和服务就是对客户现状的变革,在这个变革过程中总会有权利和利益的调整,而这种调整很容易成为客户中某些关键人的机遇或威胁,很多复杂项目中无一不涉及。我们不便举出更广泛的例子,相信各位老销售都亲身经历过各种各样的案例。

如何判断潜在博弈?(续)

  他们之间是朋友还是敌人

  在我们的销售中,客户的多个角色在企业中担任着不同的职务,这些职务之间有着显性的、直接的管理关系和业务关系。有时候我们不能从简单的隶属关系和工作关系来判断这些角色对项目的影响力,因为角色之间并非象我们看到或想到的那么直接。

  在分析项目的时候,当我们画出组织结构图后会发现很多条线,这些线与线之间的关系非常微妙,有时候我们无法获得多条线的共同支持,当某条线支持我们的时候,另一条线总是不自觉地消极或明确反对,这让我们有时候不得已选择“站队”。在客户的组织中,决定这些线与线之间、点与点之间的关系的因素是多方面的,销售必须判断他们之间的关系才可以制定有效的策略。

  业务冲突带来的矛盾

  管理中有句话叫作“屁股决定脑袋”。当客户在某个位置上,在不知不觉中与其他的部门或组织产生了矛盾,甚至有些矛盾并不是个人意愿,而是因为这两块业务之间本身就有着不可调和的冲突。而人与人就在这种不可调整的矛盾和无法分离的关系中,把握着一种竞争与合作的度。

  角色之间对某件事情的不同态度,可能正是因为这种岗位和职责设置的关系。比如一个企业的生产部门和采购部门,生产部门生产所需要的原料是由采购部所采购的,产品的质量与采购的原料可能有着直接的关系。如果一批产品质量出了问题,有可能是生产部门生产加工过程的问题,也有可能是采购的原料质量问题,这种责任是无法说清的。再比如采购部门与财务部门,采购部门提出对供应商的付款计划,而财务部门因为资金安排等原因,对采购部门认为应该付款的没有及时付款,对采购部门需要紧急付款的视为一般付款,这样难免会让两个部门产生矛盾。

  有一种关系是因为客户提供内部服务与享受内部服务部门之间的矛盾,比如IT部门和业务部门。所有的产品和服务都无法达到百分之百的满意,总会有或多或少的瑕疵,日积月累这种小瑕疵小报怨,可能会影响部门与部门之间、人与人之间关系。
  客户内部的这些矛盾是在合作的大前提之下的小冲突,甚至长久以来这种小冲突会使客户中形成不同的团体。当我们的产品或方案恰恰在他们这个“缝隙”之间的时候,他们之间的这种关系和对我们产品或方案的态度就变得很微妙,并因此决定了不同关键人的不同态度。

  参与者个人积怨对项目的影响

  我有朋友的一家客户曾经长期购买他的产品,客户很满意,负责合作的经理和我的朋友建立了长期的信任和合作关系,这家客户每年都会给我朋友带来稳定的收入。后来这位经理因为某种原因被调离了这个岗位,接任他的是公司内另一位经理。新经理上任在不长的时间里就换掉了一批原来的供应商,包括我朋友这家公司。我朋友很奇怪,他并没有犯什么错误,也没有得罪过什么人,后来经过了解得知,这位新任经理和前任经理个人之间有着很深的矛盾,甚至他们势不两立,凡是上任经理的“朋友”都成了新任经理的眼中钉。

  销售遇到这样的事情有时候很崩溃,并不是自己的做法出了问题,而是客户内部之间的矛盾使得我们在某些决策影响者眼中有着天生的优势或劣势,这种认知是极难改变的。有时候我们在客户那里凭借着和某些关键人良好的关系而过度的张扬、甚至肆无忌惮,恐怕别人不知道我们和某位关键人有什么样的关系,甚至利用我们和这个关键人的良好关系影响其他人的时候,这种“公开”的关系非旦没有成为我们的优势“旗”,而且可能会成为我们销售中最大的威胁“雷”。所以支持度为“+5热情拥护我们”的角色在某种程度上可能要标识上“雷”。

  与销售无关的支持或反对

  我们也曾遇到过这样的情况,这个客户明确地表示“只要他支持你,我就反对你,不管你们的方案怎么样”,一般说这种话的人是中层或中下层,不会是客户的高层,因为高层是很有水平的,他们即使这样想也会会说“这件事情是某某负责,你去找他吧,我的意见不重要”。

  “只要是他支持我,我就反对”,遇到这样的局面很麻烦。可能这两拨人彼此看来是天敌,他们之间有着不可调和的矛盾,其中一个人或一拨人把对方做的所作所为所想看作是对自己的威胁,包括对方正面评价我们的方案或产品。这种情况是销售很难应对的办法。

  在某个项目里我们也遇到了这样的情况,他们分成三拨,彼此之间也没有这样的不可调和,只是对事情的看法总是相反,彼此之间也很难相互信任。当我们介入项目时发现了这个问题,我们采取了“分兵而治”的策略,安排了三位客户经理分别面向这三个关键人开展工作。其中某位销售去拜访客户时只拜访其中的一位,和另外两位不见面甚至见了面也不打招呼,回到公司之后这三位客户经理再聚到一起相互核实信息、共同制定策略,再分头行动。这个项目做到后期客户决策的时候,三个人对我们都没有反对。

  外来角色对项目的影响力

  我记得小时候在家乡总看到这样的情况,兄弟三人在家里为个小事打来打去,但哥仨出门碰到外人欺负,马上联合起来对付其他他们的人。就连我上幼儿园的女儿也有这种情况,她和小区的另个两个小朋友到一起没多长时间就又打又吵,哭声阵阵,一旦他们遇到陌生的小朋友欺负或什么危险,三个小朋友很抱团地一致对外。

  客户的组织也人类社会组织的一部分,也有类似的情况,所以历史上有的朝代有种策略叫作“借外力而靖内乱”。在我们的销售中也会遇到这种情况,客户内部之间意见相左,如果有新人加入或有外部专家意见出现,大家首先想的是先将这些力量拉入到自己的阵营,如果不成功则共同抵制。

  而客户的最终决策者将这个新人或专家引入的目的,正是希望借助这种外力来制衡内部相持不下的意见,所以这种外部意见或者被内部某个团体所吸纳得到加强,或者是使内部两方中的一方做出妥协,或者使两方从相持不下到互相联合一致对外,或者用这种新意见替代原先的两种意见并让大家接受,总之使僵持局面得到化解。
  生意场上到处都有这种传统的智慧――“制衡”。
Nothing is impossible to a willing heart.

人死卵朝天,不死万万年,怕个鸟!

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