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Ostrich:6 第八问:如何有效用资源?
第八问如何有效用资源?

  为什么要动用资源

  三国时期诸葛亮擅用兵,刘备擅用人,两人相合而三分天下。然而诸葛亮在用人上接连出现用关羽守华容道放走曹操、用马谡而街亭失守、弃魏延而不用等重大用人失误。可见制定有效的策略、排兵而阵之后,调兵遣将用对人,两者都是取胜的关键,缺一不可。

  复杂销售是多对多的销售,团队对团队的销售,我们销售团队中会有多人扮演不同的角色,在不同的阶段承担不同的工作。很多项目,我们都要组成项目团队来共同完成,特别是在不同阶段,会邀请公司的高层、总部的专家、合作伙伴等资源参与。

  说到动用资源,很多销售都有一肚子苦水。
  很多销售告诉我,申请专家专家不来,好不容易来个专家,例行公事,上台比划比划就走了,也不管效果怎么样。找公司领导,不是客户时间不好约,就是公司领导时间不凑巧,但凡约见上了,双方大多礼节性见个面、拍拍胸脯表示个重视。找顾问做个调研,顾问走马观花,拿个标准方案改改就抛了过来。然后这些后果都要由销售来承担,相信每个销售都有一大把这样的案例。

  我们为什么要动用资源呢?

  很多销售都没有想明白这个问题。
  有的说,动用资源是因为他们具备专业的知识,而销售需要用专业的知识打动客户,相信这是大多数销售申请资源的理由。这些销售认为,具备专家知识和专业形象的人,更容易赢得客户的信任。在这些销售看来,产品和方案是最重要的,只要我们的方案展现好,客户就会购买我们的东西。不错的,有很多专家具备这种和客户有效沟通的能力,但也有很多专家是以“自己的积累和知识”为中心,而不是以“客户”为中心的。这些专家把专业的知识和方案强加给客户,这种做法恰恰与我们探讨的基础相悖,客户究竟要什么,客户为什么要购买呢,客户的概念是什么?准确地获取客户的概念,是衡量一位销售是不是专业销售的重要能力。

  有的说,动用资源是因为他们有光鲜的头衔,客户更愿意见他们。这种高层拜访的理由,对客户来讲或许就不是理由,很多是给些面子而已。我们没有想想,为什么一定要有光鲜的头衔客户才愿意见我们呢,客户为什么不愿意和我们的销售有更多的沟通呢?

  有的说,销售本身就是拼资源,谁来的人越多,显得谁越重视。我们知道,客户不是因为单纯地被重视而选择供应商,客户选择供应商是要满足内心的概念、达成业务结果、实现自己的“赢”。如果没有这些,即使人海战术,客户也不感冒。而拼命往上扑资源,恰恰是项目失控的前兆。

  有的说,因为他们给客户拍胸脯,客户更愿意相信,我们这些销售拍胸脯客户不信。公司来的官儿越大,胸脯拍得越响,押上去的砝码越多。销售确实需要公司来拍胸脯保证吗,客户为什么信不过我们,而一定要我们拍胸脯他心里才有底?

  有的说,我们请资源就是为了充充门面,因为这个项目里必须要有“专家”、“顾问”、“领导”出面才完整。我们有个假设,就是这些充门面的资源是木偶,能够根据我们的需要来表演,不用做什么事,只要不做错事。很多销售都和我们分享过这样的案例,计划充当“木偶”的资源,为了彰显个人风采,如何毁掉了一个大单。

  有的说,那家客户太倔强,我搞不定,所以请资源来搞。连我们整天和客户泡在一起的销售,都没办法了解客户内心的真实想法,都得不到客户的认可和信任,莫非那些资源在见客户的短短时间里就可以把客户搞定?

  有的说,这个项目到现在我不知道还能做什么,请资源出面或许能找到什么机会。没错,公司有很多具有丰富销售经验的总经理和总监,他们能够在短时间内判断项目的形势,并制定有效的策略。但话说回来,如果我们的销售为“不知道做什么”、“不知道怎么办”而申请资源,很多资源是没有时间顾及的。

  还有些阴险家伙的说,反正这个项目胜算也不大,请资源来,项目丢了还有话说。这种情况下,那些被“有话说”的资源,恐怕是最后一次支持你了。并且这个资源,会把他的经历尽可能多地告诉他周围的人,最终损失的,是销售自己的声誉。
  还有家伙诡异地说,我请资源是为了给老大脸上贴彩,也给自己表功。这样的销售很有头脑。前提是他确认这个项目没有任何风险,客户不会提出任何异议,仅仅是走个过程而已。并且因为老大的出面,这个项目后续一定要做得漂亮,否则就会有不尽的麻烦。

  我们不否认确实有很多非常优秀的资源,因为他的出现而使局面变得不同。这点我非常认同。但我们在动用资源时都有个前提假设,就是我们申请的资源具备合格的能力,而没有超强的能力。因为碰上超强的能力在我们这个项目上力挽狂澜的,实在比买中彩票的概率高不了多少。从销售的角度来讲,我们是排兵而阵的人,我们是调兵遣将的人,我们是操盘者,我们是指挥官,我们为成功而拿到奖金,我们为丢单而承担责任。我们必须对自己负责,对自己的项目负责。

  那么,我们究竟为什么动用资源呢?

  我前段时间曾经接到一个电话,打电话的是某公司的总经理,他在电话里说“听说你在冶金行业非常专业,有很多年的积累。我这里正好有个客户,请你来支持一下!”我问他“去做什么?”对方回答“来做个方案讲解。”我问“给客户谁讲?”对方回答“客户的董事长会参加。”我问“项目进展到什么阶段了,客户为什么同意我们讲?”对方回答“因为竞争对手讲过了,如果我们再不讲,可能就没有机会了!”

  我感觉不太好,接着问“我们这次要讲什么方案呢?”对方说“就是我们在冶金行业的全面解决方案。”我问“那客户的具体需求是什么,他们更关注什么呢?”对方说“他们很关注我们有没有这个行业的经验。”我又问他“你觉得客户会买什么?”对方说“如果你讲得好,客户就全买。”

  这个回答让我无语。如果最后客户没买呢,是不是因为我这次没有讲好?想到这儿我有些不敢去了。去了讲什么呢,客户关注什么呢?虽然我们有这个行业的几大问题,见过很多客户也是屡试不爽,但客户是不是真的关心解决方案所带来的价值呢?这个项目究竟到了什么阶段、董事长是什么态度、那些参与的人都是什么态度呢?这些我无从知晓。我给对方的回复是“最近太忙了,我没有时间”。

  后来我听说这位总经理和别人讲“那个家伙太牛了,请他支持都不来。”与其让他说“那家伙来了,没起到什么好作用,”还不如让他这么说,我认了。
  更有甚者,曾经有一线机构销售经理给我打电话说“请你来,带着公司盖章的保障声明,这样能够表示我们对客户的重视。”如果项目做到这种程度,需要我们的集团专家带着公司的公章,去给客户现场证明我们重视,不知道销售赢得了客户什么信任,不知道我们的销售在做什么。相信这种情况下,把公司的品牌全部压上,客户也不会信任我们。

  复杂销售是一个流程,我们要经历一个相对长期的过程,有很多的阶段性工作需要完成。复杂销售是一个结构,在每个项目里都有很多的决策影响者的角色,他们都关注不同的问题、有着不同的诉求、持有不同的态度。在销售的不同阶段、面向不同的客户角色,我们都要完成特定的动作,与客户达成一致的认知,获得客户的认可和行动的承诺,而我们要做的每个动作,是需要团队的人配合来完成的。

  我们动用资源,最关键的问题是要明确这个资源的任务是什么,要面向哪个角色、解决什么具体问题、达成什么样的目标、取得什么样的效果、获得客户什么样的行动承诺。
  如果我们的资源使用无法说明上面这些,就说明我们没有分析清楚项目现在的形势,也不知道下步的策略是什么,“做做试试吧”、“反正先动起来”、“做了总比不做好”,那样的话,做一个项目的操盘手和指挥官,很可能会有很多精兵强将要为我们的决策无功而返,甚至牺牲在战场上。


都有哪些销售资源

  销售是指挥官,每个项目就是一次战役,每次拜访就一次战斗。虽然如此比喻,但我们要消灭的不是客户,而是影响成交的种种不利因素和阻碍,是我们的方案为客户带来价值的种种阻力。
  既然是指挥官,就要有各种战斗的资源。除了分析形势、制定有效策略,我们要排兵布阵、调兵遣将,确保每次战斗的胜利。那么都有哪些资源可供销售调动呢?

  我们身边的专业顾问。

  他们具备专业的行业知识和业务知识,能够与客户就业务需求进行调研、分析,为客户制定适合的解决方案并做出呈现,回答客户在行业和专业方面的问题。专业售前顾问参与项目,也是销售的重要组成部分,与销售一样,他们对客户概念的探索、对客户反馈形态的了解,对客户所关心重要问题的回答,都要积极影响客户对我们的认知,建立我们的专业形象、赢得客户的信任。

  行业专家。

  行业专家应该对客户所在行业有过深入的研究,有丰富的行业管理与产品应用经验,最好在某个特殊领域有所建树。专家能够在管理思路、管理方法、管理制度上提出专业的建议,并赢得客户的认可。当客户对某些专业问题有困惑时,专家可以为他们做出解答,当客户的高层希望获得某方面的专业信息时,专家应该可以提供他们所需要的信息。无一例外,专家不是以自己所掌握的专业知识为中心,而是以客户为中心,尊重客户的实际情况,重视客户内心的概念,善于探索和倾听,在此基础上为客户提供有用的、差异化的信息和建议。

  我们的上司。

  可能是我们所在分公司的总经理,可能是我们所在事业部的老大,也可能是我们销售团队的负责人。他们可能有丰富的销售经验,能够在关键时刻给我们以指导,可能手中握有特殊的审批权,能够将优惠的条件给予最适合的客户。在很多时候请上司出面与客户的高层沟通,他们能够站在一种高度沟通,并能就客户关注的重点问题做出团队的承诺。很多情况下这些上司做的都是销售应该做的工作。

  公司的高管。

  集团公司的高管在业内大多有着显赫的声誉,他们能够成为公司的高管,在业务和管理上也都有自己的独到之处。销售经常申请公司的高管与客户的高管会面,借助高管的影响力,对积极影响关键决策者,对项目推进起到作用。高管更多时候代表公司的一种重视或承诺,用来排除客户在某些方面的顾虑。

  合作伙伴。

  这是在销售中很活跃的一部分人,他们或者与客户有着较好的关系,或者与我们提供的产品或方案有着关联关系,或者在项目中承担一定的任务或角色,或者是集成商、经销商或代理高。他们对客户的影响或推荐,在某种情况下会起到积极的作用。同时合作伙伴也是合作风险比较大的一个群体,因为他们不直接受销售的管理与控制,在协作上也有较大的独立性。所以何时用伙伴、用哪家伙伴、怎么用伙伴也是个很重要的问题。

  样板客户。

  样板的力量是无穷的,同行业的典型样板应用对正在选择供应商的客户,多数情况下会起到积极的作用。客户通过考察参观样板客户,可以了解到同类产品在同业企业中的使用情况,业务问题解决的真实情况,并验证我们的方案和实施服务能力。如果样板客户的代表能够做出积极公正的推荐,那对销售的推进作用会很大。但是参观样板客户也是个风险很大的事情,客户对我们的产品和方案是否清晰,客户的需求是否明确、是否针对了具体问题,这些都需要销售做细致的工作。我们参观样板客户不是为了给客户证明我们可以,而是针对客户的概念和他关心的具体问题,与“过来人”进行了解,并验证我们的方案和产品。所以,更多的样板客户参观是安排在“方案确认”阶段的后期,而不是刚接触就和客户说“我们做过的,你可以去看。”

  除了上述我们在日常销售中常用到的资源外,还有几种资源我们可能会忽略。

除了上述我们在日常销售中常用到的资源外,还有几种资源我们可能会忽略。

  首先,是我们自己。

  很多销售并没有把自己当成一种资源。其实我们的时间、我们的精力、我们的辛苦付出,何尝不是一种资源,他也是有限的、供我们调配使用的。同样的时间和精力,我们投入在哪个项目上,投放在哪个人上,都是一种资源的使用和协调。
  在培训中我们曾经给各种资源开出价码,比如公司高管出面一次3000元,机构总经理是1000元,顾问是500元,我问“咱们销售出面一次应该定多少钱?”大家有的说500,有的说1000,有的说2000。我说,现在大多数销售会管理自己的时间和精力吗,我们做的事情是投入产出比最高的事情吗?大家无语。我又给大家讲了一个小故事。某公司一位销售员很厉害,把大量的时间用来做项目分析和有效的准备,他每天平均拜访客户是1.2个,而公司其他销售人员平均每天拜访客户4.6个。半年下来,那位销售员完成了业务的195%,而公司整体完成才95%。销售经理和他说“你看你现在每天才拜访1.2个客户,如果象其他人一样多拜访几家,你的业绩会怎么样呢?”那位销售经理说“如果每个客户经理象我一样每天拜访1.2个,公司的业绩又会怎么样呢?”这个案例告诉我们,没有分析形势和制定策略的项目,不如不去。没有有效准备的拜访,不如不去。

  所以,销售人员本身也是一种资源,如何用好自己这个资源,是很多销售要考虑的事情。

  其次,客户中的支持者也是我们的资源。

  坚持支持我们的拥护者、积极帮助我们推进并影响他人的内部销售、能够我们提供信息的内线、客户的对我们的方案的认同与信任,这些都是我们的资源。这些优势是我们赢的基础,没有这些“绿旗”,我们很难拿下一个项目。
  我曾经问大家“我们对这个角色做了如此多的工作,目的是什么?”绝大多数的人回答是“让他支持我!”我问“那支持你了又怎么样”。大家的回答是“到时候投我们的票!”其实这种想法可能是对我们资源的一种浪费。我们精心发展的拥护者、内部销售和支持者,他们在整个盘面中是我们的“绿旗”,而“绿旗”的目的除了标识我们已经得到这一票以外,还应该对那些不支持我们的“雷”起作用。

  “绿旗”与“雷”之间态度不同,可能有着深厚的背景和渊源,他们之间的博弈可能不仅是在我们的项目上。我们可以借助这种内部的力量,通过“绿旗”获得更多的信息,让他们影响更多的人,也可以征求“绿旗”对“雷”的看法,或者征求他们如何应对“雷”的建议。这种情况下我们才能在复杂的形势中发挥够合纵联横的智慧。

  最后,有时候竞争对手也是一种资源。

  因为草原有狼,草原的马跑得才更快。只有竞争,才能让客户有更大的比较和选择的空间,才能时刻提醒我们自己要谨小慎微,才能让我们不断进步。在一些项目中,有竞争对手的参与,会共同推进项目的进程,甚至帮我们做很多我们应该做的工作。甚至在很多评标的项目里,规定必须要由三家以上招标才有效,只有一两家我们可能也无法赢得这个项目,所以,必须要调用“竞争对手”这个资源。能够把竞争对手视为资源的销售,必须具备严谨的规划和控制能力,具备高级销售应有的敏感甚至直觉,因为这种资源一旦使用不慎,就再没有翻身的机会。

  作为一名出色的销售,必须知道我们手里有哪些资源,什么样的资源可以用在什么时候、对哪个角色使用,这是一名操盘者应具备的最关键、也是最基本的能力。


怎么申请内部资源

  我曾经听到很多销售报怨“我向总部申请专家,可专家怎么就是不来呢”、“支持项目难道不是他们的职责吗”、,也有的销售说“为什么总部的专家资源总是支持那家公司,就是不来我们这儿呢?”还有的销售说“我做的项目都是帮领导的忙,他自己怎么就不愿意出面呢”、“事到临头我真不知道找谁来合适,让领导安排吧!”总之,说到资源,销售都有很多共同语言。
  书到用时方恨少,资源也是一样。

  项目到了这个阶段,我可以找谁帮忙呢?这是很多销售在申请资源时考虑最多的一个问题。
  在我们做销售的初期,很多项目要靠集团的专家来支持。每做一个项目,就会结识一批这个行业内的顾问和专家。每次合作之后,我们都会把这个资源的特点、优势、擅长、爱好等悄悄记录下来。时间一长,就形成了一个这个行业的资源库。后来到有项目的时候,就打开这个资源库,看哪个顾问或专家在什么时候支持过哪些项目,他们做的什么工作得到了客户的认可,他们的哪些工作有所欠缺,这时候,就可以基本上锁定一位比较适合的顾问来支持。

  我尝到了资源库的甜头,后来开始主动关注公司有关资源的变化情况,也会和同事打听各个顾问专家的一些情况。等到负责行业销售的时候,行业专家顾问资源库成了必不可少的组成部分,还把全国内有相关项目经验的一线顾问也纳入资源库。当我们再申请专家顾问支持项目时,就能够在很短时间内清晰找到最合适的人选来完成这个特定的工作。

  作为一名销售,熟悉各类资源在组织中的分布情况非常重要。这需要我们在实践中不断观察、用心积累。

  为什么同样的支持申请,那位专家就去了那个项目,不来我们的项目呢?
  我问过很多总部的专家,他们说“他都没见过客户,让我直接和他去陌生拜访,他说是心里没底”、“连去干什么都说不清,我才不愿意去”、“我那次去支持的项目丢了,他们说是我的方案讲不行,没有打动客户”、“项目成功了,对外讲都是他们操作到位,我支持过的事提也不提,跟我没有任何关系了”,还有的专家说“有次去支持,那个销售跟朋友们去玩儿,让我自己吃盒饭,也太不懂事了”。我曾经自己也做过这种角色,也有过这种经历和感觉,那位专家说的有道理。

  很多销售把资源对他的支持视为理所当然,就应该来支持,来了就应该做好,这是他的职责。销售把自己定位为“内部客户”,就应该享受内部客户的待遇,我们整天见客户的各种脸色还少吗?难道内部的人就不能看看我们的脸色?别忘了,养着他们的钱,都是我们销售收回来的!
  有位专家曾经说过“我就是不想去那个地方支持,到他们那里我就不爽,也不知道为什么,所以能不去就不去。如果实在不行,就会有另一个地方的申请马上报上来。”这话不言自明。
  那么,为什么这个资源不愿意来支持你呢?想到这个问题,我们想到了那个经典之问“鸡为什么过马路?”来支持我们的资源也是人,他们会不会对“来支持我”这件事也有“概念”呢?他是怎么想的呢?
  资源支持各地的项目确实是他们的职责。支持本身对他们而言是公司的任务,支持的过程相当于创造的企业价值,也就是我们分析客户时谈到的“业务结果”。相对于业务结果,他们有没有自己的“赢”呢?我们有时候考虑客户太多了,而没有考虑过那些资源也会有自己的“赢”。

  这个资源来我们这里支持,他的“赢”在哪里呢?如果看不到自己的“赢”,如果他有选择权,他是不是愿意来呢?所以,捕捉到专家和顾问自己的“赢”,是能够有效申请到资源的关键。
  有段时间我们做一家比较有名的公司,这家公司的管理在这个行业内很典型,甚至成了教材中的内容。当需要进驻现场调研时,找了几个顾问都没有时间。这时候有位顾问给我们打电话说“听说你们要去那家企业调研,能不能让我一起去啊?”后来我了解到,这个顾问自己正在做一个管理方面的研究,而这家企业他慕名已久,非常希望能够与客户直接交流,以便完善他的研究。这名顾问看到了他来调研的“赢”,所以他会主动提出要来支持。

  我曾经支持过全国很多地方,确实有很多分公司的总经理或销售给人的感觉非常好。有的分公司在申请支持时会做细致的准备,见什么人、做什么事、做到什么程度,他们会提前详细说明。而有的地方则不然,一位专家说“他们就一直让我去,等我去了问项目的情况,他们就是不说,把我拉上车就出发了。直到客户门口,我才知道要去的这家企业是什么名字。”
  还有很多销售很在意资源的感受。经常很关切地问“酒店住得怎么样”、“早餐吃好了吗”、“车里的温度怎么样”。一个顾问曾和我讲“有时候去外地支持业务,当地公司在返程时还送些土地产,那些都是十几块、几十块钱的东西,虽说不值钱,但那种被尊重、被惦记的感觉,确实让人很感动。如果他们有需要,我会及时响应的,不是图那点儿东西,关键人家把咱当人看!”
  有时候支持的项目做成了,很多销售都会给前来支持过的人写封邮件表示感谢,或当众表示那个资源功不可没。项目失败了,也主动承担起责任,不会把责任推到前来支持的顾问身上。有顾问说过“去支持他们那儿的项目?算了吧,他们什么工作也不准备,直接带我们去见一个很难沟通的领导,那个领导根本就是支持竞争对手的,竟然把我推上去趟雷!最可恶的是,事后他们说我们的专业不行,产品和方案没有竞争力,打动不了领导,所以拿不下那个单子!”

  这些案例中,资源是否支持我们,都是基于他们个人的“赢”。包括那些视项目成功为自己最大荣耀的资源,他们的“赢”就是项目成功所带来的兴奋与成就感,或者是对自己所在部门的贡献,自己部门业绩做得好,自己也会有面子、有发展。
  最怕的事情就是“反正是公司的事,成与不成跟我有什么关系!”如果碰到这种看不到自己的“赢”的专家和顾问,销售就要小心了。
  所以,了解资源在组织内的分布情况,了解每个资源的特长,了解每个资源在不同时期的赢,这是销售申请内部资源的法宝。销售和资源之间信任的建立,是靠每次接触日积月累一点点挣得的。
  在资源有限的情况下,我们申请资源不可能随叫随到。有过良好合作历史、与资源熟悉的销售总能得到优先安排。近水楼台先得月,向阳花木早逢春。


  怎么运用资源有效

  说起用资源,我想起了一个传说。
  传说中一个销售碰到了一位非常难沟通的客户高管,这位高管平时非常忙,基本没有时间见那位销售,既然偶尔见面了,也不愿意多说一句话,因为在他看来时间非常宝贵,有更多重要的紧急的事情需要处理。这个销售所在公司的老大每周销售例会都过问项目的情况,这个项目总是没有什么进展。总经理一直催问,没办法这位销售只好请自己的老大出面去见客户。
  好不容易约好了,老大亲自出场去见那位高管。见面后,销售把两人互相做了介绍,就缩在沙发角里看着他的老大如何表演。

  结果有两种情况。
  一种情况,老大和那位高管相谈甚欢,相见恨晚。结束后,销售必然要忽悠老大“老将出马,一个顶俩,老大,您真行!”、“您真是宝刀未老”、“姜还是老的辣啊”。一通赞美之词忽悠完后,销售紧跟着一句“老大,下次碰到这种情况,还得找你!”
  另一种情况,老大也和销售一样,碰了一鼻子灰。回来后销售自然要安排老大“老大,没事,胜败乃兵家常事”、“老虎也有打盹的时候”、“这算不了什么”。安慰之后,销售紧跟着一句“老大,我早就说了,这个客户很变态,你还不信!你看,你自己出马也搞不定吧。所以,以后销售例会,我的项目别催那么紧了!”

  这是虽然是个笑话,但在我们的销售中也常有发生。所以,很多机构总经理越来越忙,辛辛苦苦地帮销售跑,还总是不落好。问题出在哪里呢?

  “狼来了”的故事我们从小就听过,并且也在讲给我们的孩子听。可是在我们的销售过程中,销售人员几乎每天在都在上演“狼来了”的故事。接触到一家客户的中层主管,主管只是说了“这个工作对我们很重要”、“我们企业早应该购买这样的系统了”、“我觉得领导也会这么认为”等,销售就和捧回了圣旨一样,立即向公司申请资源支持。也不管客户对这个项目的知识如何,客户的真正需求是什么。公司的领导和资源非常重视,立即安排了顾问或专家进行支持。结果到客户现场,除了给客户做普及教育之外,“根本就没有狼”。三番五次之后,当销售再喊“狼来了”的时候,公司领导和资源已是半信半疑、甚至不相信了。

  动用资源之前,甚至销售自己都搞不清楚项目情况到底怎么样,客户对我们究竟是什么态度。出于各种原因,面对对方这颗未知的“雷”,直接把资源推出去,指望依靠他们的“高水平”直接推荐项目,或赢得客户的认可。这种做法,等于把自己的项目的主导权,交给了一个并不了解项目情况的“陌生人”手里,而承担这个后果的,是销售自己。

  销售是项目的总导演和总指挥,这点在复杂项目中不容怀疑。在申请资源之前,我们必须对项目有全面、清晰的认识,为什么要请资源来支持,支持的目的是什么,要达到什么效果,这些问题必须清楚。


  除了销售自己想清楚之外,销售和资源之间的充分沟通和互信也非常关键。

  有位销售经理给我讲过一个真实的故事。那次他操作一个大单,一家集团企业希望采购软件实现信息的共享,从而提高效率。经过和客户的沟通和争取,客户同意安排我们的专家与多家下属企业进行一次集中交流,这次机会非常难得。

  那位销售经理费尽千辛万苦,找了一位专家。这位专家在公司内有一定的知名度,在业界也有一定的权威。销售经理在申请邮件中,把项目的具体情况、这次准备参加的人员、沟通中需要注意的事项,都一一地做了清晰描述,还对专家的支持表示了诚挚的谢意。

  就在去客户现场的车上,销售经理和专家说“老师,我给您的邮件,您有什么指导意见吗?”,专家一愣说“什么邮件?哦,就是这个项目的邮件吧,看了,看了。”销售经理心头一紧,接着说“这次交流不仅有支持我们的集团副总参加,还有很多下属单位的领导,他们有些人是反对上系统的。所以……”专家说“哦,这类企业如果不上系统,那管理难度会非常大。放心,我做过好多这样的集团客户,他们对我们的理论和产品还是非常认同的……”销售经理说“老师,我的意思是说,咱们能不能少提一些控制方面的话题,多提一些减轻工作量、提高效率、对下属单位有帮助的方面呢?”专家说“放心吧,应该怎么讲,我心里有数!”

  交流开始了。专家就是专家,对管理领域确实有研究,在上面谈得很陶醉,忘乎所以。那是个圆形的会议桌,销售经理坐在靠后的位置,这样他就能观察到两排在座人员的表情和体态。随着时间的进展和问题的深入,销售经理担心的情况发生了。开始有客户没有兴趣,甚至有的客户开始显得焦躁和心不在焉。支持他的那位副总也感觉到有些问题,不住地向销售经理的方向看来,好象在询问“到底怎么回事?”

  销售经理开始有些着急,一个劲儿地向专家递眼色,可专家仍然陶醉在自己的演讲里,根本没有注意到销售经理的示意。时间还在继续,在座有些人已经从不感兴趣,到开始皱起眉头,甚至一副随时准备应对挑战的架式。

  销售经理后来和我讲,他在后面心里那个急啊,直想蹦起来,可那位专家根本无视客户的反馈和他的存在,依然按照自己贯有的思路和方法在进行着。销售还和我倒了一肚子苦水“你说咱们做销售的,东求西拜地,好不容易申请来一位专家。谁知道他来了给我搞成这样,要知道这个,还不如不让他来。可话说回来,不请专家来,这种场面又能怎么着呢?”我问他“你不是把项目情况都告诉他了吗,之前应该也和他面对面沟通过应该怎么讲啊?”

  销售经理说“你还不知道?他们自己感觉身经百战,比这大得多的项目都做过多少个,客户高层见了多少。再说咱们就是一小销售,他能听进咱们什么意见吗?”我笑了笑说“想让资源相信你也是门学问,我们确实要学会用资源、用对资源!”

  包括很多高层、专家、顾问、样板客户等资源,他们都有自己的风格和方法,也都有自己的个性。并不是所有情况下使用同样的资源都会有效。作为一名复杂项目的操盘者,我们应该学会因势利导,知道用什么样的资源对应什么样的客户,资源如何匹配才会有效。
  比如一个“如虎添翼”的G型客户,他们期望能够变得越来越好,这时候需要我们能够为他们提出行业内有借鉴意义的建议,而这时候有丰富的行业经验和理论基础的资源可能会比较合适。对于“亡羊补牢”T型的客户,他们面临明确具体的问题,这时候的资源要能够聚焦客户的问题,对他的具体问题有针对性地提供解决方案。对于“我行我素”EK的客户,他并没有什么新期望,现状也不是很差,我们需要有比较强的探索引导能力的资源,共同帮助客户建立新期望、或发掘现实中潜在的问题。对于“班门弄斧”OC的客户,我们的资源要能够以低姿态与客户交流,满足客户释放的需求,并能够有效地提出问题、引导客户正视现实,而不是以专业知识或经验强行给客户“泼冷水”。

  所以,我们和资源的沟通与互信,是申请运用资源的基础。我们申请的资源重视客户的实际情况,重视销售对每次支持的意见,重视他应该承担的任务,这样才有可能达到预定的目标。

  曾经有专家这样和我说“那些销售经常把一些还没影儿的项目丢给我们,让我们贸然冲上去送死。再说了,我们在全国支持项目,到哪儿都是打一枪就跑,哪儿有那么多时间和精力照顾到?”相信他说的是真实情况,造成这种情况的原因是多方面的,其中也有销售讲过太多“狼来了”的故事,但作为一名为客户着想的专家和顾问,应该永远把客户的认知需求放在第一位,而不是自己的所掌握的专业知识。

  无论如何,如果把一位听不进项目情况、客户声音的顾问或专家放进项目,如果把一位不愿倾听掌握客户第一手资料的销售的建议,绝大多数情况下我们根本无法控制沟通的进程和效果。而这个资源的使用,实在是要碰运气了。
Nothing is impossible to a willing heart.

人死卵朝天,不死万万年,怕个鸟!

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