PK的壮烈场面（一）

　　销售搞不定的事情，总会寻求外部资源来搞定，比如请专家，比如请老大，比如安排样板客户。销售希望这些能改变TB的认知。我们前面分析了，TB的认识是因为自己提出了明确的需求和想法，而这些需求或想法得到重视。我们做得怎么样不重视，重要的是我们做的是不是与TB所谓的“筛选标准”有关。

　　很多TB可以用以下几个词来形容“固执”、“封闭”、“死爱面子”和“OC”。
　　TB始终认为自己很专业。确实有很多TB确实非常专业，只不过是销售觉得他们不专业而已。TB认为自己的认知和标准是正确的，谁要是敢说TB不对，他会亮出自己手中的“否定权”，甚至为捍卫自己的权威和尊严不顾一切。如果我们请的专家或顾问也是个“固执”或“OC”的，那就要碰到麻烦了。

　　先讲个不是很壮烈的场面。
　　我们在选择营销课程方向时，约到了全球知名的某培训机构来交流，因为我们有个同事参加了他们的全球公开课。当时来了两个人，一个销售，一个专业培训讲师，典型的“客户经理＋顾问”的配置。
　　开场之后，这位老师简单介绍了一下他们公司是全球性的培训机构，在销售课程方向术业有专攻等，然后就站起身，拿起白板笔，在白板前边说边写，开始介绍他们的解决方案。
　　当时我和我的同事是有明确的目标和期望的，我们更希望他们听一听我们的想法，也希望他们针对我们的想法给些建议，而当时根本没有机会来阐述我们的想法，只能听他介绍，因为在他看来他非常专业。

　　那位老师刚介绍到开头课程框架时，我提出我们的疑问：“这个策略销售的框架，如何与方案销售的过程相结合呢？”
　　这位老师好象没什么准备，而反问我们：“你说说看，方案销售都有哪些阶段呢？你们在方案销售中遇到了什么样的问题呢？”
　　在我们看来这是非常简单的销售常识性问题，好象跟我们问的话题相去甚远。再看那位老师问完之后，左手抱胸抓住右臂、右手抓住下巴，微笑着紧闭嘴巴，微低头看着我们。
　　解读他的肢体语言，抱胸抓臂表示防卫或自以为是，右手抓住下巴有可能是在抑制他想说话的冲动，或是强行在给嘴巴下指令说“不要笑”，微笑着紧闭嘴巴，代表不想与他人分享内心的想法，而微低头看我们，则带有一定的挑衅。

　　当时客户经理很无奈，因为客户经理也不知道要做些什么。以后再见到这位老师，或者想起这家全球知的培训机构，我就会想起那个典型甚至有些夸张的动作和表情。

　　我们是TB，我们的问题是希望与他交流，这个老师不仅不了解我们问问题的真实需求，而反问我们的问题就象在给他的学员上课，或是在教小学生，让我们感觉极其不爽。那次交流结果很一般，或者说那次交流之后，我们其实已经把这家机构排除在外了，因为他们真的不知道如何倾听客户的真实需求，而是以“我是老大、我专业”的心态自居，和这样的机构合作让我们很担心后续服务的质量。

　　回想当年我们做项目，或做售前，一定有过类似的情形，对客户某些小角色的不屑、甚至嘲笑的语气和轻蔑的神态，对方会是什么感受。曾经有销售和我说“我们之所了获胜，是因我们犯错比竞争对手少。”


　　PK的壮烈场面（二）

　　有位朋友曾给我讲过一个亲历的案例，那个案例让他刻骨铭心。
　　在一个项目中，他遇到了一个很难对付的TB，他说什么那个TB都不感冒，始终强调“你们的技术架构落后，还不懂我们的行业”。朋友没办法，只能申请高级顾问来支持，让客户见识一下我们的“专业水平”是什么样！

　　那天在进客户门之前，我朋友和高级顾问说“这个角色可是难对付，好象挺懂技术的，行业背景也很深，你看我们怎么谈”，那位顾问说“这有什么，在咱们这个行业里，要说起技术让他去各大网站查查，我的文章很火的。再说我全国各地跑的地方多了，什么样的客户没见到，对付他，没问题！”

听完这话，我朋友心里顿时有些发紧，他记得那位TB也和他说过“专业杂志上我没少发表文章，这个行业我好歹做了二十年，闭着眼都知道是怎么回事”，这两家位如果见面会是什么情况呢？

　　那天，戴眼镜的TB和戴眼镜的专家对面而坐。

　　我们的顾问听完TB的介绍后，说“你说的这个不行，我告诉你最新技术是什么”，TB说“不行？我当年是这个行业应用的技术先行者，参加过业内多次技术交流，还在全国交流会上分享过经验”，顾问说“今非昔比，那是多年以前的事情了，你说的技术都已经落后了，目前最流行的技术和管理模式是……”TB说“流行不流行不重要，我知道什么样的最适合我们的企业”，顾问说“你的思路有问题，不是说让产品适应你们企业，你们企业应该适应新技术和管理方法……”

　　搞技术的人有特点，把技术视为自己的生命，谁要说他技术不行，他跟谁玩命。谈起技术，两个人都认为自己是业内的专业人士，谁也没办法说服谁。说到行业，专家认为自己做过很多家同行业企业，很懂，也很知道这样的企业应该怎么样规划，竭尽全力地为客户建立标准，而TB认为自己的企业和别人不一样，知道自己的企业实际情况，别家企业的经验不能完全照搬。就这样，两人你一刀，我一枪，刀光剑影，拼杀起来。

　　真到双方都伤痕累累，我朋友才努力地让战斗停止。等出了客户的门，我朋友无可奈何地摇了摇头。那位顾问也心有不甘，说“这个客户思想太僵化了，简单是老顽固！以后这样的项目你别找我支持了。”

　　他们走后，TB坐在办公室怒气未平，那天他是被气得够呛，供应商竟然敢说他的想法和需求落后了，望着销售和顾问的背景，心里恶狠狠地说“下次别让我再见到你，下次见到你，我还灭你！”

　　要控制客户，改变客户的认知，给客户建立标准，让客户跟着我们的思路走，才能签单。很多销售都有这样的认知，我们没有去关注TB的真实需求和他内心的“赢”，而是希望用“技术先进”、“最佳实践”这些“业务结果”来改变客户的认知，而他们真正关注的东西、个人的“赢”没有被销售挖掘出来，所以两人PK起来，惨案发生了。

　　知识越多越理性，越理性就越不愿意低头服输，就越不愿意把人的感受放在道理前面，就越容易忽略人性，TB是这样，很多顾问也是这样。难怪说“知识越多越反动”。
　　很多的技术和知识，在销售中能够给客户带来企业价值，也就是“业务结果”。而客户中不同的TB，他个人的“赢”是不一样的。我们无法用同样的“业务结果”给不同的TB带来相同的“赢”。
　　所以，不仅不能忽略，不仅要尊重，不仅不能强行改变客户的认知，只有这些是不够的。只有真正探索和分析每个TB个人的“赢”在哪里，我们才能获得TB的认可和支持。

TB希望我们赢

　　并不是所有的TB都那么可怕，都设法阻挡销售的成功，其实很多TB是很可爱的。很多TB把自己的成功，寄希望于他所选择和推荐的供应商，因为只有那些供应商表现好了，这个TB才会在企业中站住脚，赢得领导和其他人的信任。

　　在我们选择营销课程有过程中，有家国际培训公司希望介入我们的培训项目。营销学院有位同事参加了这家公司的公开课，感觉非常好。把有价值的课程推荐给公司，才能够体现他有眼光、有水平，如果推荐的课程大家评价不好，那么就会说“这人什么水平啊，选择推荐的课程就这水平”。

　　在那位同事的推荐下，利用某次集中培训的时间，我们给了那家公司一次与学员交流和展现的机会。那次交流和展现，我作为TB是推荐的。在他们介绍之前我心里也有些不踏实，学员作为UB对这门课程的评价，可以说就是对我和营销学院能力的评价，那家公司的表现决定了我的水平和能力，至少在座的学员UB是这样认为的。

　　我作为TB，同意安排那次交流的原因，首先请国际机构来做交流，是对学员UB的一个态度，我们要引进国际知名公司课程，代表我们TB为大家做了努力，进行了筛选，说明我们在很用心地为大家“服务”，当然还有一个目的，是为了考察这家培训机构，给他们一个展现的机会，据此决定后续是否采用他们的课程。

　　在他们介绍方案的时候，说实话TB真的希望他们介绍得再精彩些，因为他们的水平代表了TB的眼光。当讲得不好的时候，TB也很尴尬，遇到这种情况TB会主动站起来帮他们解围，力争使场面不那么难堪。如果他们讲得确实一般，第一个杀掉他们的，也是TB。

　　这让我想起2002年春天的一个项目。

　　我们接到一个电话，外地的一个大型化工企业说想做ERP，请我们的专家去做交流，当时还有邀请了其他两家公司，一共三家。那个电话是客户主动打来的，来电话的是信息中心的主任，曾经在大学做老师，期望和我们公司有过接触，也知道我们是大公司，所以找到我们。经过分析我们判断这个项目在前期，不存在陪标的事情，应该是很有机会的，并且感觉到这位老师对我们很好，甚至有些倾向。

　　交流是一定要去的，但问题又来了。当时因为申请资源很难，我们抓到了刚到总部就职的“学生专家”，又安排分公司的客户经理“冒充”顾问，就直接去了。因为两个都不太懂，交流时不仅ERP理论没讲清楚，需求没了解到，而且演示产品的时候，连网络也连接不通，根本没有登录上去，总之那次表现非常糟糕。

　　冒充顾问的客户经理回来说了当时的情况，我们感觉问题很严重，必须进行尽快弥补。随后我们带了礼品准备去拜访那位打电话的老师，打电话时说“老师，听说这次交流的不太理想”，那位老师说“何止不太理想，你们介绍的那也叫ERP”，我们说“是，是，我们准备不太充分，希望我们见面谈谈，看怎么样重新安排一次”，那位老师说“还想重新安排？你知道领导怎么说的吗，领导说是谁把这家请来了，请他们干嘛”。

　　当我们提出面谈时，那位老师苦笑着说“没必要了”，说完放下了电话。后来电话是约不到了，我们直接带去了现场，在他办公室等了两个小时竟然见不到人，根本不见我了，没有机会了！

　　那次这位TB老师，向他们的领导推荐了我们，相信他是希望我们表现得很好，结果由于我们表现太差，听说领导评价他“不懂信息化”，从那儿之后，他在企业信息化建设中的地位一落千丈。而这个化工企业的流程制造项目，最后落到了一个做机械行业的厂商手里，听说实施得并不顺利。现在回想起来，真想和那位给我们打电话的老师说声“对不起”。

　　如果TB帮我们引荐他人，或帮我们组织超出他个人之外的会面或交流，我们一定要认真准备、好好表现，因为在客户眼里，我们的表现代表了TB的水平。
　　当TB把我们推荐给其他人、或是组织交流，我们有很好的表现，也是在帮助TB，大家就有了共同的“赢”，而这对我们的销售进程有关键推进作用的事情。

警惕潜伏的TB（一）

　　不得不再次提醒我们的销售，警惕潜伏的TB。因为有太多的项目，就是因为潜伏的TB突然冒出来，让销售措手不及，不明不白地就丢了项目。这种情况比“我知道谁不支持我”、“这个项目可能会丢”更让人心痛和肝颤。

　　有些已经暴露的TB，销售应该尽早识破。

　　那次有家培训公司来我们这里交流。那段因为开发课程，我基本上黑白颠倒，那天穿得很随意，布鞋，运动裤，T恤，胡子也没刮，很不成样子。听说有培训公司要来交流，我和其他同事说“你们不要介绍我是谁了，以你们交流为主，我就坐在旁边听听”。那位同事说“干嘛，你想潜伏啊”。没想到《潜伏》热播之前，咱哥们先玩了把“潜伏”。我不想与他们有太多的交流，也不想成为关注的重点之一。但是我知道，我对这门营销课程的意见还是很重要的，至少我自认为是这样的。

　　说来也奇怪，那家公司的销售总监、总经理给我名片之后，我当时不礼貌了，没有交换名片。而那个销售总监也没有问一句“请问这位是……”，真没问，这让我很奇怪。
　　回想我们做销售时与客户做技术交流前，拿着一把名片给对方分发，除了很重要的角色，也很少和那些无关紧要的角色索要名片，或问清“您是哪位”，只是递上一张名片说“我叫某某，来自北京，请多指导”，现在看来里面肯定有一些“说了算”的角色。销售总看到“已经出现”的重要角色，而看不到“潜伏”着的重要角色。

　　交流时我坐在校长旁边，校长和其他同事交流比较积极，我开始就没有说话。在他们讲方案时，我只是在校长旁边耳语几下，就我关心的重点与校长交换意见，当然这其中也有我个人的意见。EB很多时候是听取TB意见和建议，特别是TB具备某些专业、或是由哪个TB具体负责的时候。

直到最后握手告别，那个哥们也不知道我是谁。我还好，没有被忽略的感觉，因为我的期望就是被忽略。
　　而从销售的角度来讲，那位销售总监不知道在座的“这个人”是谁，不知道这个角色会不会参与决策，有多大的影响力，肯定也无法了解这个角色的内心的想法，当然也就无法很清晰的把握好客户的真正需求和标准。其实销售总监想把“产品管理－－渠道－－市场－－销售管理－－大项目流程－－销售技能和技巧”一系列推荐给我们，我们想要的只是最后一个，一线最基础的“销售技巧课程”。他想卖的，和客户想买的，还是有差别的。

　　销售在与客户的多人交流时，知道在座每个人是谁、在哪个部门、负责什么工作，这非常重要。很多企业出于礼貌会主动介绍与会人员。如果客户没有主动介绍，销售如果问起“这位是……”，客户一般都会很高兴地向我们介绍。这样做，从客户来看，介绍更多的人给供应商，显得客户很重视这次交流，介绍更多的角色给供应商，也体现了TB的组织能力和在企业中的影响力。

　　有次和客户的交流，我们就是因为关注到了每一位到场的人员，让我们获准非浅。
　　当时客户的一位副总和几位处长参与交流。刚开始大家握手并互换名称，连倒水的一个女孩子都送了一张，并确认了那个女孩子的身份，得到是到那家企业实习的学生，后来随行的客户经理问我们为何连那女孩子都送张名片时，我们有同事说“你没见那个女孩子拿了笔和本进来的吗，我们不知道他是个什么角色”。一位处长没有带名片时，我们还特别请那位处长在自己本上写了姓名和联系方式。

　　交流开始十多分钟后，有位三十多岁的男同志拿着笔和本进了会议室，因为客户那排没有多余的座位，那个男同志就和我们坐在一排。因为正在交流，就没有中断。那个男同志坐下后，只管在那里边听边记。我们注意到了这个“新面孔”，在沟通过程中，我们的视线和肢体也对这位男同志的方向有所照顾。

　　交流过程中我们要不断地提问和确认，我们选择了一个话题，转向冲着坐在我们旁边的那位男同志说“关于这个问题，您是怎么认为的呢”，客户的副总见我们问那位男同志，笑了笑了说“哦，这位是我们下属公司的信息主管小张，为了这次的项目，专门把他从下边调上来参与实施”，接着冲那位小张说“你也说说吧”。

　　那位小张因为从下属公司调到总部来参与项目，非常希望抓住这个机会实现自己职业的飞跃，后来通过多次沟通成了我们的支持者，为我们赢下那个项目起到了比较关键的作用。
　　在我们的销售中，曾经有太多的交流，只把目标和重点放在一个或两个自认为的“关键人物”上，而对陌生面孔重视不够，甚至不知道他们是谁，他们会对决策有什么影响，他们是不是决策的黑马。
　　不要让在座的人有未知，因为在座，一般就会有“决策影响力”，无非或大些，或小些。未知就是风险，未知就是“雷”，不知道什么时候会爆炸。在未知的情况下，先搞清楚对方是谁，比直接出招要有效。


警惕潜伏的TB（二）

　　在交流过程中，碰到那些能够露面的“潜伏者”，是销售的幸运，有很多潜伏的TB是到最后一刻才会露面，甚至在我们的销售过程中一直潜伏，在暗中影响着我们销售的成功。
　　有次和同事分析一个项目，当时那个项目处于销售的前期。销售给我们介绍了客户参与项目的主要人员：董事长、总经理、营销副总，销售部长，财务部部长，销售会计、财务部下面一个负责计算机的主管。客户此次是希望购买一套分销管理系统，通过系统管理全国的销售网络，包括销售订单、发货、各网点的库存、收款等业务。目前财务部使用的是竞争对手的产品，应用效果还可以。

　　销售判断董事长是最终决策者EB，销售和财务部门的人员是使用者UB，总经理和财务的信息主管是TB，并且根据这样的判断制定了策略和行动计划。他认为拿下销售副总、财务部长，然后通过方案打动董事长和总经理，赢得他们的认可，这个单子就能赢了。或者在财务部支持竞争对手的情况下，我们拿下销售部，最后看销售部和财务部谁大家，如果财务部厉害我们就丢，如果销售部厉害我们就赢，碰碰运气。

　　经过我们分析发现，这个项目因为会涉及到企业流程的变化，涉及到销售和财务的业务关系，会给企业带来比较大的变化，董事长应该是EB，很多事实也验证了这个判断。营销副总、销售部长、财务部长、销售会计，这四位明显会使用我们的系统，其工作会因为企业采用我们的系统而发生变化，他们是UB。剩下的总经理和财务的信息主管是不是TB呢？这是大家讨论的焦点。

　　总经理有可能是TB，但在这个企业里董事长比较强势，总经理会不会是TB负责筛选和推荐呢？不排除，但也不一定。据说这个总经理主抓生产，他来亲身参与到技术交流、筛选、推荐的可能性不大。那么这个TB应该不是唯一的TB。

　　财务部的计算机主管会不是关键的TB呢？我们首先分析他是否具备相关的经验，他只是在财务部门上软件时起到了辅助作用，他懂不懂分销系统也不一定，况且这样的项目涉及到全国的分销管理体系，作为这样一个角色，显然很难担任主要TB的角色，他最多可能会在计算机、网络、技术等方面提些要求。虽然目前项目是他负责对外联系，但对一个关键的TB来讲，他的份量明确不够。

　　还会不会有其他的TB呢？

　　这时候我们让销售把企业的组织结构图画出来，标注上每个部门的负责人。当一张相对比较完整的组织结构图展现在我们眼前时，才发现还有可能作为TB、但目前不在项目组里的人――企管部长。

　　这家企业的管理流程和管理制度都是由企管部负责的，而我们所要推荐的分销方案，必将影响到全国分销体系管理制度的变革。同时销售和财务在分销管理上，也有着一定的矛盾，销售关注订单和发货，财务关注发出去的货是不是回款了，发票和款是不是可以对上，在很多企业业务和财务部门都有着这种关系。这样一个分销系统，是让财务牵头呢，还是让销售牵头呢？谁牵头都不合适。那么必将会有一个第三方，负责汇总两家的应用需求，协调两家在流程上的冲突，纵观整个组织结构图，除了总经理之外，就是那位企管部长，他可能会成为这个项目关键的TB。

　　通过后来销售的操作，事实证明我们的判断是正确的。
　　在我们大张旗鼓地与销售、财务打得火热的时候，竞争对手和我们展开了面向销售、财务和高层的“争夺战”。与此同时，我们悄悄地与这位企管部长保持了密切且低调的联系，作为一个关键的TB来对待。

　　销售和财务都希望主动这个项目，彼此针对具体问题互不让步。通过与竞争对手的激战，财务部支持竞争对手，那个负责信息化项目但影响力不大的计算机主管也倾向对手，只有销售部支持我们，我们暂处于劣势。就在双方胶着、分歧较大，董事长也不好做决定的时候，在我们的建议下，企管部长“正式出场”，牵头负责这个项目，而这时候我们占据了销售、企管两条线，竞争对手只有财务部，经过后期细致的工作，我们最终赢下了这个项目。

　　如果刚开始我们无法找到一个真正的TB，而靠销售和财务两个UB部门在那里PK而决定我们的命运，这个项目是否能赢真的很难说。
　　对于竞争对手来讲，那位企管部长就是一位“潜伏”的TB，并且前期我们有意让这位企管部长低调地“潜伏”下来，关键时刻再发力。这种潜伏TB的杀伤力对于没有关注到的人来说，是一剑封喉的。
　　在复杂销售中，我们要尽可能的找到那些潜伏的角色，即使他们不会参与项目，也要把他们作为“潜伏者”来对待，直到事实证明他们真的不参与。况且在很多复杂销售中，还有很多企业外部的TB可能会参与客户的决策，那就更需要我们提高警惕。
　　未知比已知更可怕。
　　小心使得万年船。

如何关注应用选型？
　　应用为王
　　为客户创造价值，是诸多企业信奉的经营理念。为客户提供产品和服务，最终价值的创造只有在客户使用产品和服务之后，客户业务的流程发生变化、企业的效率提高或成本降低，这才会为客户带来直接或间接的收益。销售仅仅是发现创造价值的机会，而销售本身不会直接为客户创造价值。所以，销售推荐给客户的产品或服务，只在客户真正成功使用之后，才有可能为客户创造价值，只有为真正地为客户创造价值，客户才会真正地满意。

而最终使用我们的产品或服务的，是客户中的UB，销售如果想获得客户的重复或长期合作，必定是客户在使用我们的产品和方案之后其需求被满足。所以不考虑客户应用的销售、忽略客户应用需求的销售，有可能拿下某笔订单，但从长远来看，他必将失去这个客户。
　　前几天，朋友推荐给我一篇文章，那是发表在近期《计算机世界》第29期的“画皮SAP：世界最大管理软件公司的中国真相”。那是一篇封面文章，各段标题分别为用户之灾、把客户“骗”到手、霸王条款“套牢”用户、实施风险转给伙伴、光环的破灭、撕下画皮、西曼时代的辉煌与漏洞、派系斗争与文化衰落、被动的未来与过去的时代。

　　文章谈了很多用在为客户提供产品和服务过程中的问题，结合多年以来对这家公司的接触和了解，在我看来有一个问题确实值得引起注意，那就是，这家公司为客户提供产品和方案的过程中，过于强调产品本身功能的强大和复杂，过于关注销售过程，而忽略了正在发展变化的中国客户的实际情况，忽略了客户的真正需求，忽略了UB那样的群体，导致很多大型知名企业在购买他们的产品和方案后，根本没有成功地应用起来。

　　导致这样的局面，与他们的销售方法不无关系。包括这家公司在内，还有很多销售过于关注技巧和方法，他们非常善于抓住TB那样的角色，用先进的理论忽悠住客户，然后靠学会技术将来可以跳槽、在选型过程中能够到他们的国外总部参观考察、巨额资金的投入所带来的灰色回报、“我们是世界上最好的软件，如果用最好的都不能成功，用谁的还能成功”的说法来逃避责任，充分地照顾了TB的“赢”。

　　整个过程他们的销售很少与UB进行深入沟通，他们接触UB的目的就是“让他们不要反对”，把购买他们的产品行为，说成“企业发展的需求”、“公司领导的决策”。忽略UB的需求和应用，注定产品签单后的使用过程中无法满足企业的需求，注意企业UB的“赢”被伤害。
　　所以，有这家公司参与的那些销售案例，包括我直接与他们竞争的几个项目中，往往TB是他们铁定的支持者，基本上很少有UB是他们的支持者。他们赢得的项目，也都是TB在项目的决策中占了上风的，而UB话语权非常之轻。发生文章中的事情，也就不足为怪了。
　　早在2006年第8期的《中国计算机报》上，我就曾发表过一篇文章《ERP市场混乱竞争白热化 企业警惕落入ERP陷阱》，对软件销售行业存在的一些“陷阱”做过总结和分析，也对企业如何选择供应商提供了一些建议。文章中提到，招标过程中，很多厂商看到所谓招标书中的需求内容不熟悉，为了争取项目，经常满口答应“全部满足”，即使有些差异也无关痛痒，不管现有产品是否能够满足，这是一种比较不负责任的做说和说法。 “拿下单来再说”是部分软件厂商的心理，而拿下单来以后的事情，国内有很多案例，损失的都是企业。

　　弃客户成功应用于不顾，只想拿下单子的做法，把“为客户创造价值”的承诺变成了未知数，其结果可能不能让客户真正满意，从短期来看我们战胜了客户，虽然赢得了订单，但这种“我赢你输”的做法，从长期来看，客户早晚会离我们而去，最终导致“双输”。
　　在我们的销售过程中，使用产品和方案的人是UB，客户将从UB的使用过程受益，所以“为客户创造价值”必须要让客户成功应用，而客户成功应用是源于UB的需求，销售关注并重视UB的需求，成了我们是否能够真正帮助客户成功的源头。
　　
需求为先
　　作为UB，他的需求被有效关注，这位UB很可能会成为我们的支持者。
　　在我十几年前的大学期间，曾参加了一次某知名方便面企业的市场调研，那次调研给我的印象非常深刻。我和另外七八位被调研者来自各行各业，主持人是一位长着络腮胡酷似老外的中年男士，会议室的无端架着一台摄像机。那家知识的方便面企业准备推出一款类似干脆面点心的新产品，其调研的目的，就是尽可能地说出我们对方便面的认知，那样一种产品看来应该是什么样，我们对这种产品有什么具体的要求和想法。

　　那次调研之后，我就一直关注这家企业，看他们这款方便面什么时候问世，到时候我可以自豪地说“想当年他们推出这款产品的时候，我还提出了需求呢”。毋庸质疑，我也会成为那款产品的忠实消费者。只可惜直到现在那款产品也没面世，可能是没有通过评审吧。
　　现在有个说法叫做“创造客户需求”，就是在客户没有明确的需求时，通过引导客户认清现状，找到潜在的问题和差距，然后让客户产生急迫购买的意愿，从而达成销售。

　　在我刚开始做销售的时候，曾经有个项目至今印象很深。那个项目是一家民营企业，在我们不懈的努力下，客户方的信息主管终于同意帮我们约董事长见面。当时我们想，见董事长谈什么呢？肯定要谈得有高度，最好能谈到管理思路，我们肯定不行，必须要从总部请一位高手才可以，于是，我们邀请到了一位销售型专家。

　　那天的会面，客户方的董事长如约出席，还有他担任副总的二儿子，和帮助我们约见的信息主管。那次沟通让当时的我们见识了什么是高手。我们的专家从企业管理原理开始，讲出了企业的总体业务流程，然后疱丁解牛一般分析各个业务环节可能存在的管理漏洞，分析这些漏洞形成的原因，最后结论是客户需求一套我们的产品，并清晰介绍了应用了我们的产品之后，客户将怎么样弥补那些已经存在的漏洞。

　　整个过程董事长等人听得非常认真，并且对企业中存在的漏洞也深有感触，感觉应用我们推荐的产品和方案非常必要。这时候客户感觉他的企业因为管理问题，每天的损失的钱都数以几万块钱，这样的产品和方案是能够帮他们省大钱的！

　　那位董事长问“象我们企业，应该如何建设和使用这样的系统”，我们的领导说“我们做过很多家企业，也一大批成熟的顾问，咱们接下来，就是看什么时候签约”。这位专家以CALL HIGH和小单大签著称，面对可以随时做出决策的企业一把手，经常能找到他们的痛，并且在他们正痛不可言的时候，让客户做购买的决策一举拿下此单。

　　董事长又说“听你介绍的内容，不象自动生产线，买来放那儿就自己运转，这好象是套管理工具吧。既然是管理工具，就得有人来使用。这样，你们安排一下，给我们的中层搞个演示，让他们也看看产品什么样，能起到什么作用”。我们的专家说“这是管理思想，由一套管理工具支撑的，最终的受益者将是企业的管理者，所以管理者看到价值，比使用者看到价值更重要，所以，我认为没有演示的必要”。

　　信息主管见董事长有些不爽，便插嘴说“你们不演示也可以，那就得做个调研、出个方案吧”。我们的专家说“象同类型的企业我们做过很多家了，经营中存在什么问题、怎么解决我们也很清楚，这些属于实施过程中的工作”。董事长又说“我们和其他企业可不一样，况且，我比较担心我们员工的素质”。专家回答“买不买是企业的事。如果您没有考虑好，我也不建议你签合同”。

　　就这样，那次交流就这样结束了。这个项目下一步的工作安排，就是我们的专家留给客户的“等你考虑清楚”。直到后来，我们再联系客户的信息主管，信息主管的回答是“领导还没表态”，我们提出安排调研、出具方案，也被拒绝了。那个项目几年内一直没签成。
　　后来我们做过总结。如果在做高层汇报之前，我们针对各业务部门做了调研，形成一个哪怕简单的调研报告，也能体现我们关注了客户的使用部门，当领导在做出决策时可以借鉴使用部门的意见。如果那天高层会面有业务部门的人在，现场针对具体业务做些交流，也可以找到一些“证据”来证明产品和方案的适用性。

　　“不调研，不出方案，直接签单”不是没有可能，前提是我们必须清晰地掌握了UB的应用需求，而不仅仅是EB的管理意愿。UB的应用需求往往是EB做出决策的重要影响因素，因为EB做决策买了产品，都希望UB把它用好、用出价值。

　　UB的应用需求会因企业的管理模式、管理思路、组织结构与流程、企业文化等情况的不同，而各有差别。在需求的创造和引导过程中，不关注UB的真实应用需求，决策者EB和技术选型TB的购买动力，就成了“无源之水，无本之木”。


我们的生活常有这样的事。
有朋友要结婚了，除了每个人都要随份子，公司有时候也会出钱给那对新人买点儿什么。这时候我们一般都会征求新人的意见“你家里还缺点儿什么啊”、“给你们买点儿什么合适啊”，如果不问，直接买了送去，可能会发现我们送的东西已经是第N套了。
　　当我们帮了朋友什么忙，朋友可能送一些礼物感谢我们。朋友经过精心挑选，把他认为很有用的东西送给了我们。我们接过来的时候，心存感激。当看到那件东西自己用不上时，心里禁不住磨叨一句“这东西没什么用啊”。这件用不上的东西可能在那里原封不动放很久。朋友之间的感情是传递了，但相互之间花的那些钱，并没有产生相应的价值。

　　有的人收了东西，夜深人静时和家里人闲聊，或者自己心里暗想“花这么多钱，咱也用不上。还不如送我……呢，那还有点儿用”。
　　所以象上面说的情况，朋友之间送礼就成了“那种花钱买东西、表示重视”的感觉，对方拿到东西而欢欣鼓舞的瞬间惊喜，而这个东西本身并没有发挥应有的使用价值。其实这里面的原因，就是UB的需求被忽略，为送东西而送东西了。
　　我们把这种现象和感觉延伸到复杂销售中。当我们忽略UB的需求，客户的决策层EB或技术选型者TB做了决策，让使用者UB使用我们的产品和方案时，UB内心深处总会有一种无形的抵抗，甚至会想办法挑刺，因为很多时候他们想不明白，为什么非要改变他们的工作习惯，让他们使用这个烂产品。
　　公司前两年购买了网络安全产品，要求每个员工的笔记本上必须安排一个安全控制程序，当我们在公司上网时，必须先登录一个安全控件。有些同事抱怨“公司整这个干嘛，每次都要登录，这么麻烦”、“公司不就是为了监控我们的网站和计算机吗”、“说不定还要监测我们的MSN聊天记录呢”，所以那些同事对这套产品非常反感。确实感觉是这样，在我们这些UB看来，根本不知道这样的产品能够带给我们什么价值，而就是管理和控制我们的工具。

　　其实不全是这样，这样的工具对全体员工安全使用计算机是有价值的，是一套网络防病毒和安全保护的有效工具，但UB没有认识到这里的价值，UB对自己的文件、计算机安全的需求也没有被问及，所以才会抱怨。在这种情况下，UB对产品和方案带来的变化没有认知，甚至在他看来就没有必要为这些做出改变，这帮不了他什么忙，因为他们对个人需求已经被满足、产品带给他们的价值并不知道。

　　这样的情况很普遍。
　　比如公司买了台打印机，用得最多的同事会说“这破机器是从哪儿买的啊，老卡纸，操作还这么复杂”，心里可能会想“为什么买这个牌子，而不买那个牌子呢，是不是这里头……”。比如朋友单位每人发了一台很不错的笔记本，在买的时候没有征求大家的意见，他拿到手之后会说“这破本儿怎么这么沉啊，不象个好本儿”，当别人问起来的时候，他们会有意或无意地把这种意见传达给第三方。如果在客户的采购过程中，我们的销售征求一下他们的意见，听取一下他们的需求，即便他们提不出什么关键的建议和需求，相信会认为这个产品就是按他们的要求买的。既然是按自己的要求买的，买回来即使不好用，自己也就不会说什么了。

　　有很多企业级的复杂销售中，作为产品和服务的使用者，UB对需求有很多想法，即使有时候UB不能清晰地表达，但那种埋藏在内心深处的感觉和期望如果被销售发掘到，这位UB就不会认为自己“被销售”，而是参与到销售过程中来，与销售人员共同制定了满足他们需求、实现他们目标的解决方案，这个方案不是供应商的，而是他自己的。

　　关注并重视UB的使用需求，不仅会因为UB最终成功使用产品而为客户创造价值，还能让UB觉得销售是在帮助他们，在关注他们的需求，“讨论出来”的方案是大家共同形成的，也是他们的心血，并且会有很多UB成为我们的支持者。


建立UB根据地

　　复杂销售涉及多人参与决策，这让整个销售过程充满了变数。在很多大的项目中，特别是在解决方案和服务的销售中，参与选型的角色很多，这些角色因为个人利益甚至内部政治关系，很难达成一致的意见，这样一来有些项目就成了客户内部多个利益团体或派系之间的博弈。
　　我们要想赢得所有人的支持难度非常大，赢得客户内部更多的人的支持，我们的胜算才会更大。而作为方案和服务的使用者，他们是需求的提出者，是方案和服务的使用者，他们的作用如果被销售发动起来，其力量是不可小视的。

　　我很清晰地记得有个项目就赢在UB。

　　一家老客户使用了我们的财务管理软件。通过日常的联系，我们感觉到财务部长对我们的产品和服务还是比较满意的，但遇到了新的问题，他们在处理采购付款业务时，需要看到这笔付款当时的合同、采购的到货情况、到货检验后的入库结果。采购部便利用这个信息不畅这现象，个别采购员将还没到货的款项违规提前支付给供应商，而财务的资金总是很紧张，领导对财务部的资金管理工作很是不满意。

　　对这种因为部门之间信息沟通不畅而带来的问题，客户的信息部门一直很关注。而我们的竞争对手和信息部的关系很好，希望信息部能够采购他们的管理软件来解决这些问题。信息部也做了很大的努力，帮助竞争对手安排技术交流，并把这样的方案报给了公司领导。
　　当我们去拜访这位信息主管时，他的态度让我们很尴尬“我们已经使用了你们的产品，可是解决不了我们的问题”。我们说“没有解决咱们企业的问题，是因为没有买相应的产品，这个问题我们肯定是可以解决的”。信息主管说“另外一家公司的技术比你们先进，他们比你们更重视这个项目”。一般碰到这种“不拿事实说话”、的情况，我们知道事情不妙，这位信息主管肯定有他自己的想法。后来我们听说，这位主管在某次喝酒时曾和手下人说“以前的系统用得好好的，在这个基础上拓展，做好了，功劳还是业务部门的”。

　　在我们与这位信息主管保持沟通的同时，加紧了财务部和采购部的工作。我们先是安排了顾问，对财务部、采购部的岗位设置和工作流程进行了调研，分别与两个部门确认了现在的业务流程现状，明确了每张单据分别由哪个岗做、相互之间的单据是如何传递流转的。然后我们又分别拜访了两个部门的主管，听取了他们对业务现状的看法，请他们提出改进意见和期望，他们隐含地表达了一个重要的观点，就是在有效规范控制部门内工作的同时，部门的“权利”不会因为这样的系统而弱化。

　　在搞清楚两个业务部门的现状和期望之后，我们用了将近一周的时间，和客户一起设计新的单据传递流程，并针对两个部门都担心自己的“权限”问题，特别在流程和方案设计中考虑了关于权限控制的方案。方案形成之后，财务部和销售部认为这样的方案，既提高了大家的工作效率，又规范了部门员工的行为，还充分保障各部门的“信息安全”性。

　　在得知我们进行调研和方案设计之后，信息部门又安排了竞争对手调研。因为有信息部门的强力支持，加之业务部门对信息部门支持的这家公司“不放心”，竞争对手的调研所收获不多，业务部门也没有象对待我们一样把自己的很多想法告诉竞争对手。
　　方案汇报和论证的时候，公司的领导、业务部门和信息部门都参与了，竞争对手和我们分别介绍解决方案。信息主管在那次会议上态度比较明确，强调竞争对手的产品技术先进，能够规范和提升公司的管理水平、提高企业的市场应变能力和竞争能力。对于产品对业务的价值来讲，信息主管不可能象业务部门一样熟悉业务。在接下来业务部门发言的过程中，用具体事实讲清了我们的方案是如何解决他们在业务中遇到的具体问题，对企业隐藏的漏洞是如何弥补的，当然他们也是支持我们一起制作出来的解决方案。

　　公司的领导看到的是这次购买行为，到底能够解决什么问题，而不是泛泛地“规划和提升公司的管理水平、提高企业的市场应变能力和竞争能力”，更不是要买一套“技术先进”的产品充充门面。因为UB对方案的高度评价，突出了方案给他们工作带来的积极影响，最后我们拿下了这个项目。

　　作为UB，他们总是期望得到更好的产品和服务，让他们效率更高、成本更低、甚至工作更轻松。而效率怎么提高、成本怎么降低，这些源于UB对现状的感觉，对未来的一种期望。这种感觉和期望就是销售在提供产品和服务的过程中，要解决的问题和达到的效果。没有这些具体详实的“证据”，客户的采购决策理由看起来冠冕堂皇，但让TB说起来总是有些虚。即使TB汇总了UB的应用需求，把这个需求做成“筛选”的标准来使用，但从一定程度上来说，对这些需求的理解远不如UB透彻。