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Ostrich:第二篇:拆局篇
第四问客户如何评价我?

  同样的方案和产品,为什么这家客户很激动很快就签单了,为什么那家客户就不感冒还挑这挑那?为什么在同一家企业里不同的人,有的我们的方案非常感兴趣,却有的抵制和反馈?究竟是什么样原因导致了不同的人对同样的方案和产品反馈有如此大的不同?客户究竟会不会接受我们的方案和产品呢?
  我们通过“识局篇”对销售的形势有了初步的判断和分析,让我们对一些不确定的因素有了比较清楚的认识。复杂销售是组织销售,是结构销售,客户的决策是有很多人的态度和想法而做,我们在销售过程中必须关注组织,关注结构,关注客户中多个角色的共同影响,而这些影响是由每一个角色的态度、每一个角色对我们的支持程度决定的。我们必须针对每个角色进行分析和判断,知道每个角色的态度,并为此制定有效的销售策略和行动计划。

  决策者的态度如何?
  世上没有一成不变的销售方法。同样的销售方法是否有效,看对什么样的人使用。对同样的人使用同样方法是否有效,要看这个人处于什么样的处境。所以,我们必须知道每个影响决策的关键人对我们的方案和产品的态度、对我们所作所为的态度。不关注客户的态度,不判断客户是不是会接受我们的方案和产品,我们做再多的工作无异于对牛弹琴,因为双方找不到共同的语言,我们的销售也无法找到顺利推荐项目的着力点。

  销售接受的培训很多,包括很多产品和方案的培训,我们的产品和方案是如何帮助客户成功的,客户应用我们的产品和服务怎么样能过得更好,每个销售都有很多一大套说辞可讲。正是因为我们优秀的产品和服务,处在水深火热中的客户太应该购买了,他只有购买才会脱离苦海,明明我的产品能够帮助他,我有那么多成功的客户都用了我们的产品,可他为什么就不买呢?

  销售很容易把自己产品是不是很棒、功能是不是很强大、公司是不是更有实力看作能不能签单的依据,也很容易把客户有没有需求、客户应用方案和产品之后能不能满足需求并创造价值看成客户购买的理由。我们服务过太多的客户,什么样的客户、什么样的情况都遇到过,我们的方案和产品能帮助几乎所有的客户,客户就有一万个理由购买,当然有必要购买,客户不购买只是因为他们没有看到自己的真正问题、不知道我们的方案和产品怎么样帮助他们成功罢了!

  我们越是对自己的方案和产品充满信心,越是容易忽略客户的看法和想法。
  周易六十四卦中的“泰”是很好的一卦。从卦相上来看天在下、地在上,好象是颠倒的,本来应该是天在上、地在下嘛!可从另一个角度来看,之所为“泰”卦正是因为“天”与“地”进行了换位。当然这对卦相来讲是个很片面的理解,但天地换位是“泰”,是不是对销售和客户有所启发呢?

  己所不欲,勿施于人,销售最难的事情就是忘掉自己。假如销售忘掉自我,忘掉自己的产品和方案而全身心地感受客户的处境,我们会发现很多不同之处。

  变化与反馈

  变化是世上唯一的不变,除此之外世界都在变化之中。
  当我们的销售为突如其来的各种变化应接不暇的时候,客户也在接受各方面的变化,而我们销售要关注的,是客户每个角色、每个影响决策的人面对变化的不同反馈态度。

  很多制造企业的原料是散装的,需要靠磅称如地磅、轨道衡等来计量,然后根据计量用毛重减去皮重得到净重,再根据净重结合质量情况进行结算。绝大多数企业都为计量作弊而苦恼。但是当我们给一家客户销售一套磅房计量管理系统时,客户中不同的人的反应是很一样的。首先对于这家企业和采购部门来讲,通过这样的系统可以提高计量效率,降低因误差或作弊而导致的损失,总经理或采购主管可能会把这样的变化视为一种改善管理的“机遇”。但对送货的司机甚至司磅员来讲,因为这样系统的自动控制让计量过程阳光化,导致了他们没有了“操作”的空间,他们把对这样的变化视为一种“威胁”。

  正如我们买一辆汽车,或在商场买一件上衣,或在大街上被强行拉推荐一张信用卡时,我们的生活都会发生些或大或小的“变化”。在我们看来,这种变化可能是改变生活的“机遇”,也可能是破坏现有美好生活的“威胁”。
  当我们向客户销售我们的方案和产品的时候,我们会给客户的某位关键角色带来“变化”。在我们销售看来,这些变化都是帮助客户成功的,对客户来讲都是机遇。但如果我们坐在办公室里,被一个进来推荐保险的人“销售”时,除非我们有明确的需求要购买保险,否则我们会视为这种“被销售”是改变我们现在经济收支的威胁,因为我们要为此缴纳不菲的保险金。

  客户也是一样,当我们去客户那里“销售”的时候,特别是我们企图“创造客户需求”的时候,客户也会视我们的销售活动为威胁,虽然我们不愿意这样认为。
  我们很容易忽悠这种带给客户的“变化”。

  当我们津津乐道地介绍自己的方案和产品的时候,当我们当众激情演讲的时候,当我们用技巧说服客户的时候,当发现我们的产品和方案完全符合客户需求的时候,当我们为此而心潮澎湃甚至沾沾自喜的时候,我们可能忽略了客户的真实想法。客户是真的把我们的方案所带来的“变化”视为“机遇”,还是把我们的销售行为看作“不必要”或有威胁的“变化”。

  相信很多销售都遇到过“顽固派”的强力抵制,为什么呢?在他们看来这种技术的革新或管理的变化对他们而言是一种挑战,一种威胁,可能是因为他们无法学习或掌握新技术而被淘汰,可能是新技术或变化对他们潜在的收益有影响,可能是新系统会危及他们在企业中的地位或影响力等等,总之他们认为这种变化对他们是不利的,所以他们要想尽办法“阻止”我们销售。

  所以,真正的销售的成败在于客户对我们的方案或产品所带来“变化”的看法,而不是我们认为的所谓价值。

  这种对“变化”的看法,并不是指客户的性格或态度。有人天生喜欢接受新鲜事物,有人就习惯于守旧害怕改变,我们不能说他们把“变化”看成“机遇”或“威胁”。这里说的是对“变化”的看法,不是对我们销售本人、我们所代表公司的看法。有的客户喜欢和我们打交道,甚至和我们是铁杆朋友,谈什么都可以,但就不能谈“那个项目”,一提到那件事他就闭口不言了。客户喜欢我们这个人,但对我们的销售行为视为“威胁”的情况是常有的。这种看法一定是客户的,不是我们的推测,或我们自己以为的看法。

  现实与期望

  没有差异,就没有采购。
  这些差异是什么和什么的差异呢,这些差异来自于哪里呢?
  如果我们卖一套生产设备给某家客户,我们问客户“你觉得现在的生产设备运行情况怎么样呢?”客户在他的内心会有一种答案,或者是“挺好的,我很满意”,或者是“还行吧,没什么大的问题出现”,或者是“情况很糟糕,总出问题”,也就是说可能感觉现状还行,可能感觉现状越来越差,也可能感觉现实变得越来越好。这就是客户对现状的直观感觉,人们随时对自己所处的处境都会一种感觉,这种感觉是一种客户对“现实”的认知,是一种内心的、直观的感受,是在某一时刻、针对某一事件的感受,我们把它叫做客户对“现实”的感受。

  同样的客户,如果我们继续问“你对生产设备有什么样的想法呢?”客户也会有一种下意识的反应,比如“如果效率越来越高就好了”,或者是“现在已经挺好了,就这样吧”,或者是“我觉得相当不错了,没想到有这么好”,这三种回答对生产设备的预期是不一样,或者是希望越来越好,或者是希望保持现状,这是一种对“期望”的想法。

  当客户对“现实”的感受与对“期望”的想法产生差距的时候,客户就有了改变现状的想法,就有了满足了期望的动力,这种“现实”与“期望”之间的差距,就是我们的产品和方案所要满足的东西,是客户对现实经过改变以后所能达到预期效果的一种憧憬和向往,或者说就是我们前面所提到客户的“概念”。

根据客户的“现实”与“期望”之间的关系,我们把客户的反馈模式分成四类。这四类反馈模式是客户个人的态度,是对“现实”与我们提供的方案给客户带来的“变化”的看法和态度。这种态度是针对客户中每个具体的角色、每个具体的决策影响人的,而并不是客户组织对方案的总体看法。

日期:2009-07-09 19:56:19

  客户反馈之--如虎添翼G
  客户如果认为“现实”还可以,但有越来越高的“期望”,想变得越来越好,就象本来已经比较凶猛的老虎还想再生出一对翅膀,我们就把这种反馈模式叫做“如虎添翼”,即增长模式,用英文表示为Growth,对这种反馈我们简称G。
  持有“如虎添翼”反馈态度的人经常会讲类似“我现在虽然已经不错了,但我期望越来越好”的话,他虽然没有什么问题需要急迫地解决,但愿意追逐梦想,对能够帮他改善现状的方案或产品很感兴趣,甚至多多益善,我们的方案或产品对他来讲是锦上添花。
  做销售碰到G型人,实在是我们好运气。有时候我们也主动把客户某个角色搞成G型人。因为G型人心中有想法,有愿景,有“概念”,也愿意为改变现状采取行动,这是我们销售过程中碰到的最易于销售的对象,他们很容易对我们或竞争对手的方案表示赞同。正是因为G型人的现实与期望之间有差距,这个差距正是我们销售所要帮助客户发现和明确的,我们的解决方案如果能够与这个差距相互关联,能够很好地填充这个差距,将客户的现实改变成为他想要的期望,我们就能赢得这个客户的认可和支持。

  并不是所有的客户角色都需要商务公关的,比如这类G型人。从他自己的个人处境来讲,他确实希望“如虎添翼”,如果我们所做的事情就是帮他插上翅膀,那可能比商务公关或其他商务手段更有效。

  我曾经遇到一家企业希望买一套客户关系管理系统,用以提升他们对客户的关怀和服务能力,从而带来更稳定的客户持续购买。通过应用这套系统,这家公司希望在客户服务方面期望越来越好,所以他们认为这个系统对他们的业务来讲是“增长”的。有位销售部员工要使用这个系统的应用,他每天要在系统中录入并处理大量的业务单据,相对于之前的工作他感觉并没有轻松多少,客户经营的产出也和他没有直接的关系,所以他并不认为这个系统帮助了他个人多少。

  上面的案例说明,并不是对公司的效率的提高、收入的增加或管理的提升,就是对某个人的提升,这套管理系统对“公司”来讲是G,但对这位销售人员“个人”来讲并不是G。
  所以,对G型人我们要问自己“我清楚他的期望与现实的差距是什么吗,我的建议或方案能减少他的这种差距吗”。

  客户反馈之--亡羊补牢T

  有位牧羊人早晨出去放羊,晚上把羊赶回羊圈,日复一日地生活着,平淡且知足。有一天,他的羊圈突然出现一个大窟窿,狼从这个窟窿里钻进来吃掉了一只羊。这个牧羊人就想过着早出晚归的平淡生活,他并没有“越来越好”的“期望”,但正是因为这个窟窿的出现导致他的“现实”越来越差,他很着急,想尽快把这个窟窿补上。
  对于这类没有更高的“期望”但他的“现实”因为受到某种变化的冲击而变得越来越差的人,叫做“亡羊补牢”,即困境模式,用英文表示为Trouble,对这种反馈我们简称T。
  T型人遇到了某个事件的冲击,或是突然意识到这种糟糕的存在,他必须要改变,否则现实会越来越差。他对改变现状是非常急迫的,所以我们在销售过程中遇到T型人,也是我们的运气。现在很多有经验的销售可以帮助客户“发现”自己现实中存在的问题,从而把客户搞成T型人,让他认识到潜在的问题。

  T型人不一定买你的,也不会选择最便宜的,他所关注的是能够解决他问题的方案。就象牧羊人看到自己羊圈的窟窿,为了避免更大的损失把这个窟窿早些补上,他必须要选择能够补上这个窟窿的“产品或方案”。如果我们向牧羊人销售稻草或者刮毛器,他根本不会关心,他只关心能够帮他补上这个窟窿的荆条。

  如果我们向牧羊人销售一种新科技的防护网,给他展示这种高科技的防护网是如何的先进,如何能使羊圈更牢固,或许他没有心思关注这种技术有多么先进,他就想知道现在的窟窿怎么堵上会更有效。所以给T型人讲技术优势、产品特点往往难以奏效,他们对现在的窟窿心急如焚,他所关心的是我们的产品和解决方案如何能改变越来越差的“现实”,使之回归到平平的“期望”,补充这个“实现”与“期望”的差距,我们的方案或产品对他来讲是雪中送炭。

  相对G型人需求的开放性,T型人的需求非常明确,他们关注产品和方案会很聚集,就是“怎么样解决存在的问题”,我们对T型人要问自己“我们的产品和方案能减少他这种差距吗”。


  客户反馈之--我行我素EK

  我们在销售中,如果遇到老虎想插翅膀、或狼从羊圈窟窿里偷了羊的情况,那算是幸运的了。因为无论是老虎还是牧羊人,他们都有想法,他们的现实和期望都有差距,这种差距就是他们为改变现实而采取行动的动力,就是我们的产品和方案需要去满足的“需求”,也就是我们的的产品和方案的价值。

  在西游记的故事中,唐僧对佛法孜孜不倦的追求,让他始终坚持一路西行心向如来,他是个G型人。孙悟空、沙僧因为触犯天条,或被压在五行山下饮铁汁吞铁丸,或被贬流沙河每七日一次飞剑穿心,都受着痛苦的煎熬,他们都是T型人。当观音菩萨向唐僧、悟空、沙僧三人来讲解西天取经的解决方案时,他们很快就接受了。因为他们或是T或是G,这三位的“现实”与“期望”都有着较大的差距,取经的方案能够满足他们这种差距。

  相反观音说服八戒的过程就复杂一些。虽然八戒也是被贬下界,但他先在福陵山云栈洞娶了卵二姐,不到一年卵二姐去逝后又在高老庄娶了高翠莲,倒插门儿找了如此富贵家境,天天有吃喝,很美好的小日子,八戒对这种生活很知足,很满意。观音当时并没有主动找八戒,而是八戒把路过福陵山的观音当成了盘中美味而跳出来主动攻击的,否则可能不会有八戒取经这回事。所以对八戒之前那段生活,他对生活的“期望”基本上与“现实”没有什么差别,八戒很知足很美好,对生活没有什么追求,也不愿意为此做出改变。正是观音提醒八戒是戴罪之身改变了八戒的“现实”、又描绘取经可成正果改变了八戒的“期望”,在八戒的“现实”与“期望”之间产生了差距,才让八戒入了取经的伙儿。

  还有黑熊精、牛魔王、红孩儿这些被观音收归门下的妖精,他们在入佛门之前也快快乐乐地生活着,有吃有喝逍遥为王,他们对生活的“期望”与“现实”也没有太大的差别,所以如果观音和他们讲“你入伙去取经吧”,他们会是什么态度呢?

  在销售中如果客户对他的“现实”感觉不错,也没有什么比现实更好的“期望”,这两者之间没有差异,内心没有任何想法,没有“概念”,我们把这种反馈模式叫做“我行我素”,即平衡模式,用英文表示为Even Keel,对这种反馈我们简称EK。

  EK的人对我们提供的方案根本不感兴趣,因为他本来就没有想法,他也看不到我们所推荐的方案对他的帮助和价值,他甚至视为我们的方案或产品所来的变化,会破坏他目前美好的“平衡”,是一种改变美好现状的威胁,这样的人对任何变化都很谨慎,对我们的方案采取行动的可能性很低,大多数情况下他会抗拒。甚至会象八戒、牛魔王一样说“取什么经啊,没事找事!”

  EK的人并不会永远EK下去,因为一切都在变化,他有可能看到别人比他强从而产生了新的“期望”,或者是受到某个事件的冲击从而使“现实”变得越来越差。保守的人EK人经常会这样,因为他们不愿意改变现状。在我们的销售中,我们通过会用很多的方法或招数,帮助客户建立新的“期望”,或让他认识到他的“现实”每况愈下或有潜在的危险,一旦EK的人“期望”与“现实”之间产生差距,便有了想法和需求,也就有了采取行动的动力和可能。

  所以,对EK型人我们要问自己“我们怎么样让消极的EK人开始变得积极主动呢”。


  客户反馈之--班门弄斧OC

  如果遇到G、T、EK感觉难以对付的话,让我们来看看什么真正的难对付。
我们去拜访一位信息中心的主任,希望给他介绍我们的信息化管理解决方案,这位四十多岁戴着咖啡色眼镜的主任笑呵呵地说“小朋友,当年我开发软件的时候,你还在读小学呢吧!你是来和我讲你的软件吗?软件我太了解了,我十年前就在DOS环境下用FOXBASE开发过一套企业管理系统,当时还得了省级科技进步三等奖呢!当年我要是出去开个公司,说不定比你们现在做得还大呢!对于管理软件是怎么回事,我最清楚了,你还需要给我介绍你的解决方案吗?你这不是班门弄斧吗……”这位主任一谈到软件,觉得他比谁都懂,洋洋得意甚至十分自满,他对我们的方案是极度不屑或不信任,在他面前我们很难正常地沟通。碰到这样的客户,我们舒服吗?

  我们的销售有次去拜访一位总经理,那位总经理仰面坐在宽大的老板桌后面的皮椅上,两手拉耷在两侧扶手的外面,看着天花板说“我们企业发展还行吧,在我们这个细分市场上占到全球销售额的40%,国内市场也就70%多。关于企业管理嘛,我摸索了这么多年,有一套自己的管理模式和体系,好多同行业还想学习我们的模式,呵呵。上周我刚从美国回来,刚在哈佛商学院参加了个管理论坛,会上我还讲了讲。对了,前段时间某某TV还邀请我接受他们的高端访谈,唉,安排不出时间去啊!哦,对了,你是来干什么的?是给我讲我的企业怎么管理的吗?你这不是班门弄斧吗……”面向这样的客户做销售,和这样的客户探讨提升企业的管理水平,我们舒服吗?

  他们言谈举止之间流露出傲慢与轻蔑,他们在我们面向自大,他们对所讨论的事情以为自己什么都懂,自己什么都知道。碰到上面这种客户,我们的销售恨不得以头撞墙!
  这种客户对“现实”很知足甚至很自满,他们认为如此的“现实”已经大大超出了他们的“期望”,现实远远高于期望,就象我们考试60分及格,结果成绩一下来自己也没有想到考了个85分,就是那种惊讶和满足的感觉。
  对于这种感觉“现实”已经大大超过“期望”的人,我们叫做“班门弄斧”,即自满模式,用英文表示为Overconfident,对这种反馈我们简称OC。
  自满或自负的OC认为现实是非常美好的,甚至是完美的。这种判断可能是因为他对真正的现实缺乏客观的认识,或者是他们对自己的要求或目标设定的太低,OC人觉得 “现实”已经相当不错了,即使采用我们的产品或方案所达到“期望”的结果,也远远不及这个很好的“现实”的水平,“那还为什么要采用你们的产品或方案呢?” 他们心中“现实”与“期望”不仅没有差距,甚至是负差距,所以我们面向OC的人做销售是极其困难的一件事情。

  在一个人OC的时候,这种情况下我们很难通过“泼冷水”来让他清醒,或打击他。就象我们自己刚刚装修好自己的新房,自己觉得效果太好了,真的超出了想象和预期,太漂亮了!这时候我们对这个房子装修效果的感觉是OC。如果这时候有个朋友来到家里,看到精心设计的罗马柱说“这里为立根柱子啊,跟电线杆似的,傻乎乎的!”看到我们感觉很温馨的卧室墙壁说“你们的墙为什么刷成淡黄色的啊,跟二星宾馆似的,没档次!”又看到我们精心选择的实木地板说“这地板怎么看上去脏乎乎的,跟没擦干净似的!”

  当听到朋友这样评价我们自以为非常完美的装修效果时,我们恨不得把这个朋友踢出去,至少我们心里极度地不舒服,不是吗?如果这个朋友想卖一套家庭用中央空调给你,你会购买吗?
  这就是我们给OC人“泼冷水”的效果。相信大家已经想到,或者遇到过,对OC比较有效的方式之一就是PMP――拍马屁,这个问题我们在“第七问:如何应对关键人”中详细介绍。
  所以我们对OC人的疑问就是“将这个陶醉自满的OC人拉回现实的策略是什么?”


  支持程度如何衡量?
  我几年前曾经在分公司负责大客户销售,有位客户经理跟踪了一个当地比较大的企业,跟踪了很长时间。当时每次我们一起过销售漏斗时,他都拿出这个项目来分析,说有个副总和他关系很好,这个副总就负责这个项目,下面有个部长关系也非常到位。我说“你和他关系好,好到什么程度?”他挥着手里的苏烟说“这就是这位老总给我的,每次我去拜访他,他都请我喝酒!”我问“这个副总怎么看我们的方案?”他说“副总感觉咱们方案挺好的。”我问“那这个项目什么时候能签单?”他的回答是“我去了再去问问他,反正咱们不签,别人也签不成,因为这个副总非常支持我!”

  当时我感觉这种情况有问题,便想给这个企业安排一次方案交流,要请总经理和各位主管领导及中层参加,让他通过这位副总和这个部长安排。客户经理说“没问题”就去了。那位客户经理见到那位部长,说“咱们安排个方案交流吧”部长说“好啊,欢迎,欢迎!”客户经理说“我们最好邀请总经理参加”,部长说“好,如果总经理那天在我就请他来参加”客户经理说“主管财务和经营的两位副总可以参加吗?”部长说“这个系统是他们要用的,当然有必要参加”。客户经理说“中层都应该到吧”,部长说“应该,应该”。等我和客户经理、顾问一起去作方案交流时,发现只有那位部长和给客户经理苏烟的那位副总在,其他座位空空如也。部长解释“总经理到市里有个重要的会议”、“那两位副总都有重要的业务需要处理”、“大家都很忙”、“你们的方案讲给我们两个听就行了”……

  这位部长口口声声说支持我们,可为什么约不到人吗?他支持我们吗?我们有什么样的错误呢?
  当时还有个稍年长的客户经理,和客户的董事长、总经理、主管副总都好得一塌糊涂,董事长是他的近亲,总经理是他的学生,那些副总们和部长们因为他有这个关系,都巴结他。可是这个项目谈了一年多,客户的培训、交流、调研、方案搞了好几轮,始终没签单。每次说起来,这些人都是非常支持他的,可为什么项目不签单呢?难道是我们的方案不行吗?难道仅仅是因为他和高层关系好、高层和他签了单有说不清楚的“政治”风险?这些人到底支持不支持他呢?

  有个成语叫“叶公好龙”。客户不到关键时刻口口声声都说“你们真的很不错,我支持你们”,可真正到关键时刻他却不见了踪影。我们在销售过程中经常遇到这种情况,这个客户对我们非常好,每次都很客气,也很热情,我们每次约见都能见到,他个人有什么事情也愿意找我们帮忙。可这个是真的支持我们吗?我们怎么样判断他是不是支持我们、支持的程度怎么样呢?


  为了明确地区分“客户支持我还是支持竞争对手、支持的程度如何”,我们可以使用类似项目感觉的温度计的方法,把客户对我们的支持程度进行相对明确地分级,客户的支持程度用“+”、“-”和数值来表示,这样就能够清晰地知道,这个客户的程度究竟如何。还记得那个“选择死亡”的故事吗?所以,这里所说的对手,也包括客户不采纳我们的方案,客户的不上这个项目。

  我们把客户的支持程度分成十级“+5热情拥护、+4大力支持、+3支持、+2感兴趣、+1认知相同、-1应该不会拒绝、-2不感兴趣、-3作负面评价、-4抗拒你的建议、-5坚决抵制你的销售”。
  “+5热情拥护”,这个客户完全坚定地支持我们,我们的方案会带给他所需要的关键价值,其他的建议或方案是无法满足的,不选择我们的方案客户宁可不做这个项目。这种人属于在内部明确表态,坚定地说出自己的意见,并对不同意见进行强有力的反驳。
  “+4大力支持”,客户坚定地支持我们,对我们的建议和方案的价值有很清楚的认知,我们的优势对他来说非常有价值,他敢于当众抵制竞争对手的建议和方案,会坚定地投我们的票。
  “+3支持”,客户感觉我们的建议和方案与对手相比有明确的优势,或者和我们的合作要明显地好于与竞争对手的合作,明确地当众表示会支持我们,甚至把我们积极地引向其他人。在这种情况下,如果他受到强大的外部压力的时候,可能会放弃自己的支持,这是他区别于+4、+5的程度。
  “+2感兴趣”,客户我们的方案抱有希望和期待,对我们有进一步交流的想法,想对我们有更深入的了解,以便解决他想要解决的问题或达到他想达到的目标。

  “+1认知相同”,客户与我们对某件事情的看法是一致的,认为我们所能提供的产品和方案对他来讲是有必要的,客户感觉这件事情对他们来讲是有帮助的,也有必要采取行动,属于“感觉重要但不紧急”。
  “-1应该不会拒绝”,更多情况是指我们还没有和客户交流,我们的建议或方案还没有和客户进行深入沟通,我们不清楚客户的真实态度,客户也没有对我们明确表示否定,是一种根据客户客观反应的推测。
  “-2不感兴趣”,在客户的认知里感觉我们的方案对他没什么帮助,对我们继续沟通我们的产品方案的要求不会做出积极反应。客户的不感兴趣可能是因为客户的信息不完整或对我们的判断失误。
Nothing is impossible to a willing heart.

人死卵朝天,不死万万年,怕个鸟!

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