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Ostrich:第三篇:布局篇(第七问如何应对关键人?)
第七问如何应对关键人?

  通过“识局篇”看清楚了项目的整体形势和角色布局,通过“拆局篇”分析了项目中的每个角色、角色与角色之间的复杂关系,以及每个角色的内心和动机,下面就应该进入“布局篇”制定项目的总体策略,面向每个角色确定行动目标和计划、部署资源准备行动了。
  我们知道销售是人与人打交道的艺术,我们面对的不是哪一笔单子,而是影响我们这个单子成败与否的每个人。那些人在这笔单中都扮演着不同的角色,对于是否采用我们的产品或方案有着或多或少的影响力。销售的任务就是找到这些影响决策的不同的人,深入剖析项目涉及的每个人,“拿下”他们。我们“拿下”的角色越多,我们的赢单的可能性也就越大,当然这更要关注“第五问:究竟是谁说了算”。

  这里说的“拿下”的意思不是说去“打败”他们。我们已经分析了客户的“赢”,我们知道那些是影响客户决策的内在动力,我们追求的是与客户实现双赢,所以这里说的“拿下”是指与这个关键人达成共赢,获得他的承诺和信任,从而影响项目的结果。

  如何接近客户高层?--这个人究竟会是谁
  有经验的销售在很多复杂项目中都碰到过这样一种人,他们很神秘,常常躲在后面一般人见不到,他可以在很多人反对的时候做出决定,也可以在很多人拥护的情况下说不,他可以随时停掉项目,或者随时决定选择哪家供应商,如果我们通过某种关系接触到他,他会说“这事情某某负责,你去找他谈就可以了”。我们不知道这人在项目最终决策时会不会表态,也不知道他的信息是否仅仅来自于他下面人的汇报。这个人就是决定我们销售命运最关键的人――最终决策者EB。有的项目最终决策者就是一把手,客户的大老板,有的时候还不是这么简单。

  在我与一位负责中央企业销售的老江湖曾经和我说,他的客户都是中字头的大型集团企业,集团下属的某个公司、或某个业务单元,在外人看来都是超大型集团企业。向这样一些庞大的帝国销售产品,在迷宫般的组织里找到谁是最终决策的人,太复杂了。这取决于很多的因素,我们的产品涉及的范围、此次项目的预算、方案带来的变化大小等等,都不一样。

  曾经有一次他向某集团的一家下属企业卖一套财务集中管理系统,根据他的经验这样一个两三百万的项目对产值几千亿的企业来说就如九牛一毛,这家下属企业的总会计师完全可以决定了,最多这家下属企业的总经理做出决策,这样的小项目肯定不会上升到集团去决策。而恰恰集团就有一个信息中心,他们正在规划整个集团的信息化工程。在他们看来,如果这个业务单元使用成功的话,与他们的总体规划并不相符,甚至用得越成功,会越让集团信息中心没面子,他们便奋力阻止这个项目的实施。而这家分支机构又非常希望实现自己对下属三级单位的监控,又不能无限期地等集团给规划实施,倾向于购买我们的产品。这样矛盾就出来了。据说这件事情最后由这家集团的老板,那个副部级待遇的高层过问下才得以实施。因为这个项目已经不仅仅是两三百万的事情,而是能够牵动一个大集团内部很复杂的关系。

  这哥们说,我怎么能知道这个项目最后竟然闹到了大老板那儿,我感觉最多到二级单位的总经理就可以了。再说那个大老板掌管着国家几千亿资产,整天处理的都是事关国家经济的大事,我们接近决策者说起来容易,怎么才能见到呢,哪个下属愿意把我们引荐给那样的老板啊?再说即使见到那样的大老板,和他们说什么呢?难道见了他说“某某总你好,我们某某公司成立于……”

  如果说这哥们的例子只能在那些销售小说中读到的话,我们身边的案例感觉起来则更真实。

几年前我们一个大项目就失利在对决策者的把握上。那个项目中我们有个外围的销售顾问,他给了我们很多指导,当地的总经理对这个销售顾问也很信任。这位顾问告诉我们,这个项目的决策是董事长,根据我们的经验判断,对于一个产值大型企业要建设一套全面的信息化管理系统,会涉及到组织结构和管理流程,甚至是各部门之间的责权利的再调整,一般情况下都是一把手决策。我们根据这个信息和判断,部署了我们的行动。我们申请公司的高层对董事长进行了拜访,对各个业务部门做了深入的交流,对主要高层领导也都进行了逐一沟通,从上到下每个人口口声声都说这种项目要董事长亲自决策才行,这更加坚定了我们的判断。

  在自我感觉局面比较好的情况下,我们利用对方董事长在北京开会期间,诚挚地邀请其到我们的公司来参观。董事长以开会紧张为由说自己没时间能来,出于各方面原因考虑也不好拒绝我们的邀请,便安排他们的总经理到公司参观。那次参观虽然来的不是我们期望的董事长而是二把手总经理,我们还是很重视,副总裁出面接待,我们汇报了一下公司的发展和行业经验,而总经理也表示是出于领导安排来考察一下公司。这位总经理走后,我们感觉这个项目的感觉已经不太好了,虽然我们通过顾问与董事长有所接触但心里并没底,总经理出面参与这件事情对我们的态度也比较一般,接下来的事情证实了我们的预感。

  就在我们送走总经理后时间不长,接到了客户的招标通知。有经验的销售拿到招标通知心里就可以明白七八分,我们也不例外。并且不用现场投标,直接把标书寄过去就行了,客户直接决策。结果可想而知。
  后来我们的销售顾问给我们反馈,董事长在结果出来之后曾经问总经理是怎么回事,总经理说“当时我从他们公司回来之后,他们没有一个人和我联系,我以为他们不做了”。
  这个案例很有代表性,涉及了很多方面的问题。
  首先我们对决策者并没有把握好。究竟是董事长决策,还是董事长授权总经理选型,然后由董事长审批,这两种情况是不一样的。这个案例中是总经理选型后拿出意见和报告交由董事长审批,和其他项目中碰到的先民主后集中的“团队决策”不一样,董事长并没有直接参与项目的决策,所以在项目后期总经理的决策影响力会更大一些。我们知道在国内,特别是大型企业,高层领导是很讲究“艺术”的,这里面中国博大精深的帝王之术。我辈才浅,只知道很多高层领导不会在很多反对中表示肯定的意见,也很少在全是肯定的意见中作出否决,他们需要支撑,支撑的力量很重要,所以谋篇布局永远比攻下一个山头更能影响结果。

  其次董事长是不是真的支持也没有把握。我们有时候和高层的关系,就象在大雨中捧着一根蜡烛在前面,颤颤巍巍总担心被风吹雨打而熄灭,所以即使心里没底,也只能应着头皮往前走,而不敢停下来确认。
  再次我们这个项目中的销售顾问是不是真的顾问,这是要进行反省的。真正的顾问究竟什么样呢?我们曾在“第三问如何识别关键人”中关于COACH的判断有三个问题,我信任他吗,他信任我吗,我们之间是完全互信吗?COACH被决策层信息吗?他对我们有十足的信心,真的希望我赢吗?在这个案例中好象这三个条件是具备的,但出了什么问题呢?我们在后面如何培养和使用COACH中进行深入分析。

  最后就是对关键角色的忽略。总经理来我公司参观的时候,从我们内心来讲有些失望,同时也在想他毕竟不是一把手,这个项目是要一把手决策他,他说了算吗?他会起什么作用呢?而内心的这些想法左右了我们的策略和行动。

  所以,在很多时候我们不知道客户高层中对项目有着决定性影响的关键人他们会在哪里,他们究竟是谁,他们之间会是什么关系。根据销售行业的不同,决策关键人所处的位置也不尽相同,甚至差别很大。面对不同行业、不同企业、不同领导风格,不能一概而论,但无一例外地,复杂销售涉及到跨部门、多流程、技术变革或创新、充满着未知和风险的项目中,更多情况下最终决策者就是公司的一把手。

  在一个项目里,曾经有位客户经理告诉我“这个项目是由企业的某位副总决策,一把手不会参与这件事情”。我问他“这个合同这个副总可以直接签吗”,他说“领导授权了,在一定预算范围内可以签”我问“那是不是我们和这个副总沟通好本周就可以签单”,客户经理说“应该差不多”,我问“那我们下一步需要做什么工作”,客户经理说“只需要我们的价格再降10%”。我们根据这个情况制定了一个商务谈判的策略,就是在三天之内如果可以签订合同,我们可以考虑10%的优惠,但要求对方首付款提高10个点。后来我们得知,那位副总拿着这个报价面有难色,于是我们紧接着问这位副总“您看除了这10%,还有其他什么事情需要我们配合吗”,那位副总说“我觉得应该差不多了”,我们问“那您看合同什么时候可以签”,那位副总说“还要再等等,我们要向在福建的投资方做个汇报。按说这类事情他们都不管,不过还是要让他们知道的好。”其实这时我们已经明白,那个投资方会影响这笔资金的使用,会根据他们所掌握的信息做出判断,甚至有可能推荐其他的供应商或停掉这个单子。

  东方人不象西方人那么直白,哪个领导参与不参与决策、要不要走什么流程,我们得到的都是模棱两可的回答,这更需要我们的销售在问“这个项目你做了决定,还需要请示其他什么人吗”之外,想办法搞清楚影响决策的真正关键人。
  复杂的组织结构,加上客户含蓄的表达,我们越来越发现COACH的重要性。在复杂销售中我们需要有这样一个人,我们可以向他请教客户决策链条和内部关系,获取一些真实完整和其他地方无法得到的信息,而这个人就是我们的COACH。

  约见高层总被阻挡

  我们都知道越是客户高层对项目影响力越大,见客户高层是我们复杂销售成败的关键动作,很多销售既想见又怕见,很是头疼。特别是当我们通过具体负责人员提出要见客户方的总经理或董事长等高层时,总是被他们以各种理由阻挡,那些阻挡的人会说“领导很忙”,“有什么事情你和我说吧,我会转达”,或说“领导管不了这么细”,他们找出各种理由来拒绝我们拜访客户的高层。

  两年前我们曾亲历过一个很经典的项目。当地的客户经理了解到有家流程制造企业准备进行信息化建设,并且已经有多家公司进行了技术交流,其中有两家已经进行了调研和方案汇报,给客户留下了比较好的印象。客户经理通过了解得知,负责这个项目的是该企业的一个负责计量控制的部门,这家企业所有计算机网络系统、软件系统、控制系统,仪器仪表等都是由这个部门负责采购及招标。

  我们的客户经理经过努力见到这个部门的负责人时,心里凉了半截。那个处长办公室里几乎每天都有人在那里和他谈采购招标的事情,中午和晚上的饭局应接不暇,推都推不过来。显然面向这样的负责人,客户经理以“一起坐坐”为由根本请不出来,更别说做什么工作了。但是这处长负责这个项目,找其他人也不合适。通过几次交流,了解到他们确实对信息化建设比较感兴趣,一把手也是个很实干的领导,对企业管理非常重视,要求这个处长多了解信息化管理系统的有关情况。同时还了解到有一家公司已经介入很深了,那家公司和这家企业各方面关系都不错,已经在企业内做了几次面向中高层的培训,很多中层干部对那家公司也很认同。言语之间,这位处长对那家公司也心有所向。

  客户经理很重视这个处长,曾几次邀请这位处长共进晚餐,但都被拒绝了。没有其他办法,后来客户经理又找到一个新的理由,以公司高管的名义给客户发了一封函,大体的意思是说我们公司对这家企业非常的重视,非常希望有交流学习的机会,为表示我们的高度重视,我方高管拟于某天来拜会客户的董事长和主要负责人,同时希望与贵公司分享我们在该行业的解决方案和成功经验,建议组织一个面向中高层的培训交流等等。那位处长拿着这封函笑了笑,对我们的客户经理说“目前我们还在考察期,你们不用急着麻烦董事长,有什么事和我说吧”。就这样,我们想约见客户高层的想法被阻拦在处长这里,据我们了解他和另外一家国际厂商的销售关系非常好。

  客户经理知道这位处长负责这样的项目很重要,又见过大世面,更不能得罪他,只好用尽心思与他多交流,慢慢培养感情。终于有一天那位处长同意与客户经理随便吃个晚饭。饭桌上的礼仪和技巧对我们这位多年的客户经理来讲已不是什么障碍,沟通很好,气氛很好。有第一次就有第二次,慢慢地我们的客户经理已经可以和这位处长坐在一起随便聊些事情了。

  那段时间在很多都是未知的情况下,并不能做出什么销售的动作,只是拉近关系多了解信息。客户经理了解到这个项目中董事长是决策者,董事长下面有位总工主抓,公司有个企管办主任负责整理业务需求,这个处长手下还有个科长负责与各公司联络,收集整理各公司的技术指标和文件。这个项目的脉络基本搞清楚了,剩下就是找到合适的机会一张一张打出我们的牌。

一次那位处长在无意中和我们的客户经理讲这几天他们要出门,和总工和项目小组成员去另外一家大型企业参观学习,还要考察一家供应商。说者无心听者有意,我们感觉机会来了。项目小组一起出动共同考察,把大家这样聚在一起的机会实属难得,另外他们的出行会考察另外一家供应商,而那家供应商与我们当地分公司在同一座城市,这是个很好的机会。因为要想专门或寻找机会组织整个选型小组共同交流一次,看起来是一件“不可能完成的任务”,我们必须利用好这次难得的天赐良机。


  可问题又来了,除了这位处长,其他人我们都没有深入接触,怎么样才能把这选型小组邀请到当地公司交流呢?无疑只能通过这位处长。客户经理专门正式拜访了这位处长并发出书面邀请,邀请选型小组一定要到分公司考察,集团的行业专家也将借此机会向他们汇报我们在该行业的解决方案。那位处长有些犹豫,并没有直接回答,只是说“看情况再说吧”。

  考察那天,客户经理不仅申请了集团的专家从北京专程赶过来,还通知在公司的所有同事今天会有重要客户拜访,请大家要注意礼仪,并在公司做了充分的准备,会议室布置了鲜花水果,调试好了投影等着那位处长的回话。客户经理感觉他们在那家企业的参观学习快结束了,便给处长打电话再次邀请一定要到公司来看看。那位处长表示因为此行人比较多,时间安排也比较紧,他会尽力安排,但不敢保证。

  半小时后客户经理又打通了那位处长的电话“处长,我们的会议室已经准备好了,集团专家也到了,您和领导说了吧”,那位处长说“还没有和领导说呢,过一会儿吧”。又是半小时过去了,还是没有回信,客户经理的心里没底了,再次打通了处长的电话“处长,您们到哪儿了”,处长说“哦,我再和领导说一下吧”。电话没有挂断,那边说了几句什么,接着和我们说“刚才和领导说了,领导说如果顺路就看一眼,了解了解也有好处,但时间有限,看一下就走”,客户经理赶紧说“那为了节省时间,我们到高速口去等您们吧”。

  当客户的车刚一转向收费站,客户经理就打通了处长的电话说“处长,我看到你们的车了,你看到我们了吗”,那位处长手拿电话抬头,见两位客户经理笔直地站在两辆车旁边向他们招手,处长笑着说“看到了”。客户的车交完费下了高速,我们就有辆车在前面带路,另一辆车跟在后面,共同驶向了市区。就这样,两位客户经理硬是把客户“劫持”到了分公司。

  当客户十二人顺序坐在会议室的时候,已经是十一点四十了。那位享受国务院津贴的专家、经常和知名国际大厂商谈判的总工带着选型小组成员落座后,伸出手看看表,不紧不慢地说“这家公司对我们很重视,多次盛情邀请,总部的专家也专程过来向我们做汇报,我们一定要认真听。现在是十一点四十了,我们十二点钟去吃饭,午饭我们自己安排,下午两点还要去省发改委办事。你们的介绍也抓紧时间,开始吧”。言外之意已经很明显了,给个面子走个过程而已,这位领导对我们的方案并没有什么认知。

  接下来是我们汇报,因为我们有多年行业经验也做过多家同行业案例,对他们企业中存在的漏洞、为什么要上系统、期望达到什么效果也有些经验,对信息化会给这样的企业带来什么价值还是很有信心的,但是把握不好他们每个人想法,这样的话我们只能从演绎对公司的“企业价值”开始,后面再慢慢探索系统给他们每个人的赢。

  表示欢迎和感谢之后,我们从行业特点、管理难点入手,细致入微地剖析流程制造企业的管理特点,一般都会有什么问题,这些问题会给企业带来什么麻烦、造成什么损失。选型小组的人刚开始有的漠然地看着我们,有的双臂交叉抱着胳膊靠在椅背上,有的摆弄自己的手机。等我们分析到存在的问题的时候,那些人或是掏出本子开始记录,或是前倾上身盯着我们的PPT,那位总工也开始慢慢点头。

  就在抛出流程企业管理的“五大问题”、接下来就要介绍解决方案时,我们停下来,指着手上的表说“现在还差五分钟就十二点了,您看我们是接着介绍,还是再约时间”,因为我们知道他们提前说了十二点要去吃饭,下午还要去办事,这至少是确认一下他们的心思还在不在这里,才能保证后面的内容会不会听进去。并且这样一个问题给回答者提供了两种选择,而这两种选择无论哪种都会对我们有利。对方副总略带兴奋地说“你们这些问题抓得很准,你接着介绍吧”,我们能够感觉到他说这话时,对我们的防卫心态已经解除了。再看旁边的处长,冲我们微笑着点了点头。

  接下来的时间就轻松多了,我们把解决方案全面而有重点、细致而生动地做了讲解,把那些问题如何借助我们的系统得以解决做了很好的诠释。这时选型小组每个人都在集中精力地听着,并且几个人的笔记做了几页,那位总工过程中也不住地点头。那位当初犹豫是不是要安排领导来考察的处长,此时眼睛里已经开始放光。

  我们介绍完之后时间已经是一点半了。那位总工紧接着说“这次考察超出了我的预期,听完你们介绍太解渴了,我们的问题都可以在这个方案里找到答案,没想到这家公司有这样的方案,后续我们继续谈下合作的方式吧,处长,你负责这件事情。今天中午大家一起吃个饭,我们边吃边交流。”

  那天的饭吃到下午将近四点钟,选型小组的成员也都反应很有收获,气氛非常融洽,大家也都喝了不少酒。饭后总工又再次交待,那位处长和企管办主任不要耽误时间,抓紧推进项目进展,也要求我们一定要派最强的技术力量来支持他们厂的信息化建设。处长当然也喝了不少酒,这次安排让他觉得很有面子。

  送走客户后,我们紧接着重新分析了项目的形势,重新锁定了开展下步工作的关键人,收集这些人的更多信息,并制定有效的推进计划,并提高与客户沟通的频率。在随后与处长的沟通中,我们得知总工要到北京出差,便邀请他到北京总部参观并由公司高管出面接待。那位总工表示时间很紧,不能确定具体的行程和时间,到时候再看情况。


  此时这位总工对这个项目决策有着很大的影响力,是位很关键的人物,如果能促成北京的参观与交流将加强他对我们的认识甚至得到他的认可和支持,并且他的态度会影响处长等几个人员的态度,这处机会一定要把握住。在得知了总工会在北京停留三天的消息之后,就第二天我们的销售从公司预订了商务用车早早地等在总工开会的楼下,一直等到中午十一点钟总工上午的事情处理完,又如法炮制地把总工接到公司参观,由高管出面接待并共进午餐。总工受此礼遇非常高兴,加之对公司实力和方案的认可,表露了希望合作的意愿,那次参观非常成功。

  就在参观北京总部的一周后,客户经理接到了处长打来的电话,那个电话让客户经理很兴奋。处长在电话里说“你们能不能把上次交流的方案,再给我们的董事长和主要高层做次汇报?”曾经阻挡见其他人的处长,竟主动邀请我们去见他们的董事长!

  我们知道虽然是第一次在客户高层面前亮相,但这将是项目取胜的关键一战,必须精心准备全力以赴。公司不仅安排了上次汇报的行业专家和客户经理,还安排了高层、顾问等组成了强大阵容,表示了充分的尊重与重视。那次汇报客户方一共二十来人,除了董事长其他几位主管经营、财务、技术、企管的副总悉数到场,还有这些部门的处长。虽然有丰富的行业验,我们还是做了充分的准备。汇报过程中那位处长坐在董事长身边,我们每讲到关键地方他总会在旁边为董事长做出解释,董事长也随着点点头。总工坐在一边面戴笑容,显得信心十足。

  在我们汇报完方案并对企业提出实施建议之后,在总工的主持下各位副总分别表态,大多的意见都是这样的系统对企业来讲很有价值,能够提高管理水平,应该尽早建设,也有副总提出在后续实施服务过程中要更加关注企业的实际情况,多做调研多做分析,一定要结合好。副总们发完言总工说话了“刚才的方案大家都看到了,对我们来讲是适合的。这家公司我们考察过,很有实力,做过很多同行业的企业,经验也很丰富,他们有能力实施我们的项目”。

  接下来董事长说话了“企业要发展,管理必须提上去。这个系统无论是提升管理水平,还是堵塞管理漏斗都是有价值的。这个项目由总工负责,担任项目总监,经营部门是使用单位,×副总(主管经营)任项目副总监,经营处长担任项目经理,×处长(我们最早接触的那位处长)任副经理,进入招标流程吧!”

  大家都知道,这是这次汇报成功的标志,大家也知道在这种情况下只要后面我们不犯大的错误,这个项目应该有很大的机会。

接下来的工作就可以有续地开展了。为了更清晰地了解客户的业务现状,同时表示对使用部门UB的重视,我们根据客户情况安排顾问进厂做了调研,精心地准备了解决方案建议书。事实证明,我们对使用部门的重视对于我们拿下项目起到了比较重要的作用,经营处长后来明确表示会支持我们方案,因为竞争对手几乎没有和他单独做过交流。

  客户经理通过一段时间的接触,已经和客户中的多个人建立了良好的关系,包括刚开始的总工和那位曾经阻挡我们的处长,还有企管办主任等。通过细致精心的工作,客户不仅让我们对标书起草提出建议,我们还在关键时刻根据各种信息和客户的建议制定了有效的价格策略,通过有序的招标流程和商务谈判,成功地拿下了这个项目!

  这个项目是在竞争对手有较大优势的情况下我们后来居上,运气固然是一方面,而在每个重要时刻抓住重要的机会制定正确的策略,面对不同关键人做出正确的事情,则是这个项目成功的关键要素。

  在这个案例中,我们刚开始是无法接近客户高层的,几次约见都被那位处长挡了回来。他为什么刚开始不愿意把我们引荐给客户高层,而后来又主要把我们介绍给董事长呢?很显然我们做对了一件事情,就是不仅没有放弃而是更加重视这样的关键人,并给通过努力来证明他引荐我们是有价值的,对他是有帮助的。

案例中在客户参观完同行业时,还不确定会不会到我们当地的公司来参观,当时即使“劫持”到公司客户也一种怀疑甚至是敌对的态度,直到我们通过关键问题捕捉他们上项目的需求之后,客户才认为我们是可以帮助企业的,而这些关键决策者会通过项目的成功带来自己不同的成功。那次在分公司交流之后,那位阻挡我们的处长为什么会红光满面,因为事实证明他给总工推荐我们,不仅帮他挣足了面子,更证明他在采购中“公平、公正、公开”地选择真正优秀有实力的供应商,这是当时他个人的“赢”,这件事情不仅让他个人得到“赢”,还让他赢得了总工的信任。

  那位总工从只给我们十五分钟介绍方案,到后来在企业内部组织起这样一次关键的交流,主动地把我们介绍给董事长和其他高层,他为什么后来不会阻挡我们与高层的见面呢?后来我们了解这位总工性格豪爽耿直、注重结果,因为清廉公正而深得董事长的信任。我们的行业经验、解决方案、公司实力等这些能够带给客户的“业务结果”,证明了他把能够真正解决企业问题的方案和供应商介绍给公司,不仅是他为人处事的原则,他个人的“赢”,更是对董事长信任的回报,能够更好地赢得董事长的信任。

  所以,当我们希望约见高层而被某个难缠的角色阻挡的时候,并不是因为他有多可恶,或是他故意和我们做对,很可能是因为没有让他看到引荐我们的理由,他把我们这样一个“心里没底”的厂商介绍给高管或他的上级,事情会是什么情况都根本无法预料,局面一旦失控,就更加证明了这位推荐的无能,这是他所不希望看到的。

  如果我们希望他不再阻挡我们与高层的拜访,只有一个办法――做能帮那些阻挡者赢得他老板信任的事情,只有这样才能赢得那些难缠者信任,就象案例中那个见过世面的处长和那个位高权重的总工。

  如何才能让阻拦者知道我们能够帮他赢得他老板的信任呢?这就是我们销售要做的工作,比如如何体现我们的专业水平、如何展现我们的丰富经验,如何让客户感觉我们真的是在为他着想,等等。只有让阻挡都看到并且赢得他的信任之后,我们才能让他相信“把我们引荐给高层”是对他有帮助是,能够帮他赢得老板对他的信任。

  如何赢得信任是门学问,会在“客户信任销售”中专门做为技巧来分析总结。

  还有很多销售并没有对阻挡着引起足够的重视,那些销售会在被阻拦之后扭头低声嘀咕“你算老几,牛什么牛”、“我认识你们的谁谁谁,你还敢跟我牛”、“等我和你们老大在一起的时候,看你怎么低头哈腰”。或许我们与这位阻挡者的高层有着良好的关系,根本不把这个人放在眼里,凭借那种良好的关系试图绕过阻挡者,岂不知这么做会给自己埋下危险隐患。忽略即是威胁,忽略容易引起报复,在销售中我们对任何一个角色者的威胁都是一颗随时会爆炸的雷,要随时小心他因为被忽略而怀恨在心,关键时刻跳出来把你炸得粉身碎骨。


  见面不知道说什么

  当拜访客户高层的时候,我们要么约不到,约到也只象征性地见个面,说些不冷不热的话。很多销售更担心我们说错话,见了面反倒不如不见的好。
  有的销售害怕见到客户高层,进到总经理办公室就紧张,象小学生进了校长的办公室,手脚都不知道怎么放。有的销售为见某位高层做了充分的准备,曾经有很多销售跟我说“我这次拜访客户是为他告诉他……”,准备了一大堆要说的话,一见面就机关枪一样把那些准备好的话全部抛出来,也不管对方是不是在听。很多销售只能在未见过客户高层的情况下,以高层或专家的头衔为理由,把高层领导或专家推上去,让他们出面想办法搞定,这样一来,我们把项目的成败寄希望于碰碰运气。

  我们有时候对高层有恐惧心理是正常的,因为复杂销售的决策者往往管辖着几千几万人,手里掌管着几亿甚至几十亿的资产,位高权重名声在外,在企业里谈起这个人无不敬仰,有着精神领袖一样的崇拜,让我们的销售去见这样的决策者,能不紧张吗?如果总想他们拥有多少资产,有什么样的身价,电视报纸上的形象是多么光辉,我们发现越想就越紧张,其实在这些光环背后他们依然是个人,是个普通的人。

  曾经有位朋友跟我到一位亲戚家串门,那位亲戚是位市级领导。那天这位亲戚和我们一起坐下来聊天,一样和我们开玩笑,一样丢烟过来让我们抽,讲得起兴时手舞足蹈。朋友出来后和我说“这和电视上看到的一脸严肃的光辉形象可千差万别啊”,我说“他本来就是这样的”。做过多年销售的老手都知道,越大的老板道行越深,他们和蔼不张扬,不用炫耀自己的权利和地位。如果换个角度考虑,他们也是一个有家庭过着正常生活的人,他们也喜欢种花养鱼,或是也喜欢琴棋书画,也会象正常人视自己的孙子为掌上明珠,或是为了孩子升学问题而伤脑筋,他们都有自己生活的苦恼与快乐。

  所以,我们面对客户高层的时候,没有必要有太多的恐惧。我们去拜访他是要为他解决他所关心的问题,我们要做的事情,就是了解客户高层所关心的具体问题是什么。

  在我负责营销学院这段日子里,总能接到一些培训公司打来的电话,或是接待他们的来访。很多向我们推荐课程的客户经理打电话的时候,好象根本没有想好要说什么,就是“打个电话联系一下”,还找出很多“近期工作忙不忙啊”、“天气真热啊”、“日食看了没有啊”这类的话题,希望借此打开局面,引起双方说话的兴趣点。在接这种电话的时候,我有一种马上挂掉的冲动,我甚至想和他说“有事说事,没事别耽误我的时间”。可是反观我们很多销售在拜访客户的时候,一样是没有想好要和对方说什么,只是“打个电话联系一下”、“加强联系增进感情”这样的理由,不知道电话那头的客户是不是也如此反感。假如对方是客户的高层,我们下次还有没有机会与他通话。

  我们很多时候真的没有想好为什么要见高层,见高层希望达到什么具体明确的目的,而更多的情况是认为这个阶段真的很有必要见这位高层,为了见高层而见高层,还有的销售说见这位高层是想“让他支持我”,甚至有的销售因为竞争对手与这位高层见过了,我们必须也要见一见,否则就要吃亏。如果没有一个合适的理由,见对方不知道说什么,也不知道要达到什么目的,那我们为什么要见呢?

  约见客户要有理由

  客户的高层的日程被排得满满的,每天都要处理很多事情,如果这位高层同意和我们见面,那么会面这件事情一定是在他日程表里的“重要且紧急”的时间管理象限。客户抽出宝贵的时间来见我们,一定是认为这件事情值得他花时间和精力,在他内心深入一定想得到些什么。
  我们在销售中经常约见客户,在很多次的培训中当大家制定面向每个决策者的“行动目标”和“约见理由”时,大部分写的是“礼节性拜访、表示重视、加深印象”、“给他递张名片,告诉他我们公司也来参与这个项目”、“让他知道我们方案的优势”、“给他演示产品,告诉他我们的产品有多好”、“吃个饭,拉近关系”、“加深印象”、“公关”、“希望他更支持我”等,客户经理去见客户能提出一百个理由,这些理由在客户经理看来是把项目向前推荐了一步,也是销售成功的必经之路,但这些理由让客户看不到他见我们的一个充分的理由。

前几天我曾这样被约见过几次。有家知名培训公司的客户经理通过同事介绍和我换了名片,他说会找时间专程拜访我,我说“好好,再约时间吧”。几天后这位客户经理给我打电话“院长,你最近哪天方便,我想去拜访您”,我回答他“最近确实比较忙,过段时间吧”,那位客户经理说“好的,我下周二给你打电话怎么样”,我说“也可以”。

  这位在我拒绝了那次约见之后,随即提出“下周二再打电话”,从某方面来看算是比较有经验的销售了,但是在我看来,我不知道为什么要见他,他能帮我做什么呢?我不知道,我只是觉得他们是个企业管理培训的公司,好象在营销方面没有什么专业的课程。
  到了周二,那位客户经理如约给我打来电话“您看这周哪天方便,我想去拜访您”,一口一个您,很客气,我都有些不好意思。我说“这周我的工作安排也挺紧张的,这样吧,你能不能把你们公司的介绍,连同你们在营销方面的课程先发给我看看,我也先做个了解”,客户经理说“好的,我把公司介绍发给你吧”。时间不长公司介绍发给我了,但我只用了十秒钟看了几眼,没看到有帮助的内容。

  时间又过了一周,那位客户经理又给我打电话说“我们北京的副总准备和我一起去拜访您,您看这周哪天可以”。我知道这是销售常用的伎俩,自己约不到或搞不定时,经常把领导或专家推出来做为理由。我是比较乐意与高人交流的,在与高人交流的过程中可以学习到很多有用的东西。但是与这家公司副总毕竟不是朋友,不能象朋友那样漫无目的地闲聊,但我还是说“这周估计不行了,下周四吧”,对方很高兴地说“好的,我们到时候再和你确认一下”。

  有人会奇怪,你为什么总喜欢约周四的时间呢?其实我们知道,一般的正式商务拜访约见周五是不合适的,特别是在周六周日休息的公司里。周一都会有例会和重要事情的安排,周二会落实并完成周一的重要事件,周三会有很多分析、研讨、评审、交流等工作,很多重要的约见也会安排在周二或周三。周四是相对宽松一点的时间,可以处理一些不太重要而必须要处理的事情,比如交手机费。

  就在约见的前两天,我被临时通知有个比较重要的会议参加,于是我给那位经理回复了个邮件“我们周四有个重要会议,原计划的会面暂时取消,随后再联系吧!希望能够提供一些在营销方面有权威的培训课程,特别是在销售技巧、方案销售等方面”,我特地在邮件中向他表明了我关心的重点。因为我实在不知道他来见面要和我谈什么,前几次电话中也没有问过我的需求或期望,其实我曾有意或无意地透露我很关心营销方面的精品课程,但是没有得到什么有价值的信息,虽然我可以找人替我去开那个比较重要的会,我还是以此为由取消了这次会面。相信那位客户经理可能会因为忽悠了他的老大而郁闷,我只能在此表示歉意了。

  取消那次会面之后的一周,那位客户经理又给我打电话,我有些要崩溃了。我不知道再用什么理由来拒绝他,我决策完成这次见面交流,免得我再受折磨。我特地主动回复了一个邮件“我们交流的时间可以定在周二上午9:30分,关于内容和提纲方面还要请你准备一下”,很明白,我就想知道他们来我们见面到底会谈什么,可惜对方的回复是“好的,谢谢,我们周二上午见”。

  当我通知营销学院的两位同事参加会面时,他们问我“谈什么内容”,我说“没什么,随便聊聊”。我们不敢把这次会面告诉校长,因为我也不知道会谈什么样,所以还是在我们内部消化了比较好。如果沟通出什么有价值的内容,再向校长汇报或申请就可以了。其实,这无形中不仅浪费了对方的高层资源,也让对方的销售进程放缓了。

  那次的见面刚开始有些尴尬,交换名片后我说“欢迎,请坐”,之后客户经理和副总坐在那里看着我们,我们三个人也坐那里看着他们,我在等待对方开场,对方也在等我开场。对视几十秒钟后,我又看看了那位客户经理,那位客户经理有点儿不好意思地和我笑了笑。我只能以主人的身价说“×总是哪里人啊”,副总说“我是台湾人”,我说“不象,不象,看您身材魁梧,浓眉大眼,象北方人”,那位副总说“是啊,我在台湾他们也说我象北方人”,我问“您来北方多长时间了”,他说“时间不长,我们北京公司成立不久”。

  我相信那位客户经理在来之前,并没有把我们的情况汇报给他的老大,甚至他也不知道要谈些什么,看来要靠老大救场了。这时候我有些不好意思地看看这边两位同事,他们开始摆弄自己的笔记本。毕竟他们是知名公司的区域主管,是客人,又都是销售中人,我想了想,说“这样,我先把我们的情况给您介绍一下吧……”

  其实那次的交流还是不错的,那位副总也推荐了他们在营销领域的几门精品课程,并且有一门是我们希望做而没有做的。那次会面之后的结论是,他们给我发些资料,我先了解一下,如果他们有公开课程或别的企业的内训课,我们可以去试听一下,就这些,这次会面的成果就这些。

  如果当时客户经理在电话中问一下我们的想法,然后把那个课程的介绍直接发给我,可以说没有必要安排这次会面。并且在那位客户经理把老大推上来浪费资源不说,也没有告诉老大什么信息,而让老大和他一起来做陌生拜访,降低了老大的规格不说,还把老大推进了未知的“雷区”。

  我不是高层,但可以代表客户,能够从客户的角度告诉销售,客户是什么样的感受。前些年我在业务部门工作的时候,接触了太多一线的销售,其中不乏一大批优秀的客户经理,对于客户约见设计得非常好。但也有很多销售约见客户,真的比这个案例强哪儿去,他们的理由说是“有时间吗,我想去拜访您”、“我们总部的专家想和您做个交流”、“我们总经理要去拜访您”等。既然约我样一个小角色都这么困难,这样的理由又怎么去约见那些位高权重的大老板呢?

  所以我们说,如果没有一个明确的、合适的理由约见客户,或是把我们认为的、只对我们销售推进有利的理由作为约见理由,那就相当于你在大街上看到了一个漂亮女士,然后直接走上前去和他说“你能嫁给我吗?”

  通过前面的案例可以看到,我们在约见客户时有一个合适的理由或说辞是多么重要。如果想让客户把他宝贵的时间预留出来和我们见面,在客户看来必须有见面的理由,这次会面是可以带给他有价值的信息,这样才能让客户准确地知道我们是谁,我们为什么想见他,他为什么要见我们。

  这样一个有效的约见理由,能够告诉客户这次约见的真正目的是什么,客户“为什么要见我”,不至于让客户感觉就象被带进了茫茫草原或沙漠,根本不知道要往里去,见面时“竟无语凝噎”不知从哪儿说起,甚至在旁边事不关己地玩电脑或手机。有效的约见理由也能说明销售是有备而来,是为客户用了心的,这比其他“表示重视”的做更直接、更实在,因为我们关心的是客户内心真正的需求,我们的会面是在帮助客户解决他的问题。

  有明确的约见理由,可以减少我们的拜访次数。顶级销售关注的是拜访的质量而不是数量,顶级销售关注每次拜访的效率和成果,这可能和很多刚入门的销售“跑起来、提高拜访数量”有所不同,在很多复杂项目中,并不是说我们跑得越多就越有效,有时候没有准备地出现都不如不去。同时双方沟通的效率也会大大提高,大家知道要谈什么,重点在哪里,而不会漫无目的地绕圈子,搞清楚销售究竟为什么要来,在很多客户看来,这种为客户节省时间的做法是对客户的尊重,客户往往因为高效的拜访而对某家公司或某个销售留下良好的印象。

  有明确的约见理由,可以让客户做好相应的准备。正如前面的案例讲到的,我如果知道对方会介绍“销售中的心理和性格”这方面的内容,我很可能会把校长叫上,因为校长对这个话题非常感兴趣。作为我和营销学院的同事也会很清楚地知道,这次沟通的目标和期望是什么,我们会提前准备相当的问题或资料,甚至会为对方提出建议,怎么样做大家才能共同做得更好。

  在我们很多次的培训,甚至在真实的销售场景中,有时候我们很清楚客户某位高层“担心厂商的产品功能是否满足需求”、“担心项目是否能成功实施”,认为我们的产品不行,就急于给客户“演示产品”来证明自己可以。或者某位高层对竞争对手略有倾向,销售就认为这个人支持竞争对手,就要用“公关”手段。这些销售根据自己的判断,再加上竞争对手做了动作,客户略有表态就乱了章法。
Nothing is impossible to a willing heart.

人死卵朝天,不死万万年,怕个鸟!

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