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Ostrich:7 第九问:面对竞争怎么办
第九问:面对竞争怎么办?

  关注客户还是对手

  当今市场上各家公司的产品或服务趋于相同而缺少差异,很少有产品或服务是独一无二的,希望以产品的特殊优势而获得竞争优势已经越来越难了。以前我们或许是专家,通过教育客户就可以获得合同,但现在不同了,客户越来越专业。销售每天都在日益激烈的竞争中成长。竞争成为复杂销售不得不直面的现实。

  我们应该如何面对竞争呢?
  记得2004年雅典奥运会上,刘翔获得了110米栏的冠军,国人为之振奋。现在回想,他有没有竞争对手呢?当然有。不是所谓的“最大的竞争对手是自己”,而是那个叫作阿兰??约翰逊的美国人。在那场决定进入半决赛的比赛中,那个很有实力的家伙发生了一件意想不到的事情――摔倒了!

  摔倒的原因是多方面的,但有一个不可忽视。我们知道约翰逊的爆发力和上栏是一流的,而刘翔的栏间节奏是最大的优势。在栏间竞争最激烈的时候,约翰逊的节奏受到了刘翔的影响,步调错乱而摔倒。
  在很多大项目的销售中,我们也经常自觉或不自觉地被竞争对手的节奏带乱而跌倒。
  我们听到很多客户经理讲“竞争对手已经给客户讲了方案,我们得赶紧安排”、“竞争对手已经去拜访客户高层了,我们再不去就麻烦了”、“客户的董事长已经和客户的董事长见面了,我们也得去,否则就落后了”。这种情况每天都在发生。

  有时候我们没办法与客户共同确定项目进程,也找不到销售的参照物,所以只好把竞争对手的所作所为视为我们的任务。我们希望在每一步上都不输给竞争对手,希望在最后客户的选择中能够胜出。然而,当跟着竞争对手的动作跑时,我们已经失去了对这个项目的主导权,已经处于落后的形势了。这时必须及时地停下来,重新制定有效的策略,不能再跟着疯跑了。

  网上曾经有这样一条新闻“土耳其山区450只绵羊跳崖自杀”,被公众视为离奇事件。这不由让我想起了某位老师给我们讲过的一个故事,在澳大利亚的草原上有个悬崖,每年都会有大量的绵羊从这里前赴后继英勇地跳下去,大家对此非常困惑,这究竟是怎么回事?

  后来有人研究发现,草原上每到青草鲜美的季节,那些羊都会为抢到鲜美的青草而往前挤,挤在前面的羊就能够吃到嫩草,而在后面的羊则只能吃前面的羊啃过的草。挤来挤去,羊们为了吃到嫩草,向前移动的速度越来越快,结果成了绵羊们的奔跑比赛。每到这个季节,总有成批的羊群在草地上高速地奔跑,以至于他们忘记了为什么要奔跑,甚至前面有万丈悬崖也义无反顾。

  我们的销售有时候也会这样,和竞争对手比功能、比实力、比价格、比技巧,竞争对手做了动作,我们也要做,最终的结果是象那些羊一样选择“跳崖自杀”,忘记了自己为什么销售。

  不仅如此,就算我们战胜了竞争对手,有时候我们也不一定能够赢得客户。很多供应商在销售过程中,经常会拿出“对手产品功能缺陷清单”、“对手失败案例集”等进攻性材料,认为这能使竞争对手在客户心目中的形象一落千丈,如果客户选择竞争对手也是忐忑不安、心有余悸。结果会怎么样呢?

  记得多年以前,我和爱人到一个家俱城买沙发。转了几家,心目中已经有两三套有意向的了,但总想多比较比较,争取买到性价比最高、自己又最喜欢的。我们又进入了一家店,售货的大姐就开始向我们介绍他们的沙发怎么好,材料怎么好。我们在里面转来转去,其中有一套,和我们已经相中的有些相似,便问“大姐,这套多少钱?”那大姐说“这个啊,可以便宜一些,给你最低价!”我爱人低声嘀咕了一句“这套好象和刚才看的那套差不多。”那大姐听到了,说“你们看到的是哪家的啊?”我们说“是前面那排那个叫××品牌的。”那大姐说了一句话 “那家啊,他们的家俱都是在火葬厂旁边生产的。”听完此话,我们立即转身走了。

  我不一定会买原来看中的,但我们一定不会买这个大姐店里的东西,永远不会。这就攻击竞争对手的后果。
  复杂销售的过程,是我们和客户互相认同、共同解决问题、达到双赢的过程,这就好象一个男孩子追求一个女孩子,大家将要共同组建家庭过日子一样。
  有可能追求这个女孩子的不止是一个男孩子,而是多个。这几个男孩子之间就形成了竞争关系。并不是说我们比某个男孩子帅、比某个男孩子有钱,甚至在格斗中能够战胜某个男孩子,我们就可以赢得女孩子的芳心。如果我们恶意攻击竞争对手,就好象在女孩子面前说其他人的坏话,对于一个正常的女孩子来讲,都会产生厌恶。最关键的问题是,女孩子心目中“老公”的标准和形象是什么样,我们是不是了解并符合,这些决定了我们能不能成功。

  客户“心目中的形象”就是客户心中的概念,是客户为寻找合作伙伴的初衷和源动力。我们过度关注甚至攻击竞争对手,而忽略客户的“概念”和真实需求,其实我们已经把主动权、甚至是竞争规则的制定权交给了竞争对手。
  当我们过度关注竞争时,不仅容易让我们忘记在干什么,也很容易让客户忘记自己在干什么。
  有很多客户非常善于“利用”这种厂商之间激烈的竞争,这种厂商之间的竞争,成了他们压价的有效工具。曾经有个客户告诉我,现在很多供应商都特别怕丢单,如果希望他们降价,只需要把他们在业内的竞争对手找来,这家参与深的公司大多数情况下就会抛出很多优惠的条件,催促我们和他们签单。

  这就导致了一个结果,很多客户为了压低价格,请来多家供应商互相比价厮杀,而客户“坐山观虎斗”。等到大家斗得差不多了,客户便从山下来,把定单交给那个价格最低的供应商。在这种情况下,很多供应商为了得到订单,不择手段地参与竞争,做出很多超出功能和能力以外的承诺。

  客户也在花样百出的竞争中,迷失了自己采购的真正原因,而以功能承诺或价格作为评判的标准,转移了客户关注自身要解决问题的注意力。结果就是客户利用厂商之间的竞争关系,“战胜”了供应商。结果是在客户购买以后,发现情况并不象厂商当时的承诺那样,客户发现自己“受骗”了,便寻找机会报复厂商。这是一笔双输的交易。
  关注客户的概念和需求,关注客户对竞争对手的态度和反馈,远比关注竞争对手做什么更有效。



竞争对手根深蒂固

  我们经常碰到这种情况,当我们接触到这个项目时,发现对手已经做了大量工作,客户方的高层和大部分负责人基本上都被竞争对手搞定,或者这家客户已经使用了多年竞争对手的产品,听说用得也不错,总之,竞争对手在这个项目中的根深蒂固,看上去没有我们什么机会了。

  多年前我也曾遇到过这样一家客户。他们准备在原有的系统上扩建一套新的管理系统,功能不仅覆盖原有的财务部门,而且要包括供应和销售部门。客户原先使用的是竞争对手的产品,据说用得还可以。因为有多年的合作关系,竞争对手的销售和客户的高层领导、信息主管、财务主管都非常熟悉,长期以来关系维护得很好。
  当我们去拜访信息主管时,他虽然很客气地接待了我们,但能够感觉得到,他对我们是敬而远之,根本就不想与我们有更深入的沟通。在我们看来,他礼貌地接待我们,很可能是为后期招标多一家供应商做准备,即不想让我们知道太多,也不想让我们离开。

  在这种情况下更没有办法直接去接触客户的高层,哪怕是动用什么关系通过第三方介绍,如果没有底层的决策支撑,即使有再过硬的“关系”,高层也没办法强行决定选择哪家。况且我们又没有适合的第三方可以引荐和介绍。

  我们正面接触了很长时间,基本上都处于这样一个没有丝毫进展的状态。而竞争对手和他们的关系看上去越来越近,安排顾问调研、安排专家交流,一切工作都在有条不紊地进行着。竞争对手的销售每次趾高气扬进入的门,我们依然要经过三审六查才可以进入。并且竞争对手也非常重视,销售经理经常红光满面地去拜访客户的高层,对于信息主管和财务主管,也都能在他们面前翘着二郎腿抽烟。

  虽然做了多日工作没有什么效果,但我们始终没有放弃。每次约信息主管,他都有很多事情要处理,或者见个三五分钟,或者干脆见不到。约见财务主管,财务主管总是很忙,也只能在财务大厅等。

  客户的财务大厅最外面是资金科,在大理石的隔断外面是一块很大的空间,那里放了很多椅子,供前来办理资金业务的客户和供应商临时休息,而有五十多公分宽的大理石隔断就是双方办理手续的地方。再往里面,依次是会计科、材料科、成本科。

  有一次,我们坐在外面大厅的休息椅上等着见财务主管的时候,竞争对手的销售来了。他昂首挺胸,拎着黑黑的皮包,迅速地推开玻璃门,直接走向最里面的财务主管的办公室。每走两步,他就挥手喊一句“王科长好”、“宋科长又忙呢”、“李科长”……,然后不等对方回复,脚下的速度丝毫未减,直接奔向里面。我们站起身看了看那些被称呼的科长,他们或者是“哦”了一场,或者是抬头瞧了一眼,或者是头也没抬继续在忙着自己的。而他们埋头鼓捣着的计算机屏幕上,运行的是竞争对手的软件。

  我们察觉了这样一幕,或许能带给我们一些新的机会。自那儿之后,除了正常拜访客户的关键角色之外,我们每次见客户,又增加了新的任务,就是想办法接近那些科长,当然不是向他们销售我们的产品,而是找机会拉近距离,而他们对从财务主管办公室里走出来的人,也没有太强的拒绝和防备心理。时间不久,有些科长就能够约出来聊了。

  通过和这些科长的交流,我们得到了很多有价值的信息。比如,他们为了出多个报告,在财务系统建立了多套账,而他们的凭证要在几个账之间倒来倒去,还报怨某些财务报告不能直接生成,还需要输出到EXCLE里再人为加工等等,大家经常为此加班。这些信息对我们了解客户的真实使用情况、现在存在的主要问题,都大有帮助。

  不仅如此,我们在后来吃饭的时候,还请他们也约上一些供应和销售的科长。逐渐地,我们和财务、采购、销售这些科长能够进行比较深入的沟通,特别是通过他们,我们掌握了正面调研所无法了解到的很多“小故事”,这些小故事大多是部门之间沟通不畅、缺乏有效监管而导致的。

  我们发现,选型期间信息主管、财务主管都很积极,主管副总也比较关心,唯独不见经营主管参与,无论是调研还是方案汇报,经营部长总是委托两个科长代为参加。我们感觉到这位经营主管可能有争取的机会,就利用所掌握的业务情况,精心地准备了一份简报,拜访了那位主管。主管对我们提交的报告很感兴趣,但他表示不想过多参与意见。
  毕竟是他主管的采购和销售业务将在系统中进行管理,他一定有自己的想法和要求,而如何让他说出对系统的认知和期望,我们如何有针对性解决他所关心的问题,这将会是我们争取这个项目的关键切入点。在后期的工作中,除了兼顾财务主管和信息主管之外,我们把经营部长作为工作的重点。

  经营部长认为这个系统,是公司管理层和财务部控制他们的采购和销售的业务,对他业务的监控和制约,他以后在经营上有些业务,必将受到这个系统的束缚,所以他一直对这个项目并不感兴趣,甚至有些反对。我们了解到他的这个想法之后,清晰地告诉他我们的是如何实现财务与业务对接的,是如何在系统中对各部门的权限进行设定,甚至在流程调研和咨询过程中,我们将如何处理他的顾虑。他也认识到,上这个系统是公司的决策,上也得上,不上也得上,由不得自己,与其放手不管被动接受,还不如找一家“谈得来”的公司合作。

  整个项目的转机,是我们进行那次方案汇报。方案汇报中,我们利用得到的各种信息,对企业存在的管理瓶颈和难点,做了细致深入的分析,并对企业的系统建设提出了具体的建议和方案。那次方案汇报公司的董事长和主管领导,以及那几位业务主管都参加了。从现场汇报的反馈来看,他们对我们的方案比较认同,特别是经营主管又提出了自己的看法,而那些看法与我们前期的交流有着直接的关系。

  自从那次汇报之后,我们的局面不再象刚开始那样被动。我们借势又与公司的高层领导进行了回访,对财务和信息主管进行了比较深入的沟通,逐渐赢得了他们的认同。在如此艰难的情况下把局面打开,就象在鸡蛋是找到一条缝,我们必须珍惜这个来之不易有机会。经过后期的精心运作,我们赢下了那个项目。
  在这个案例里,刚开始竞争对手占尽了优势。如果销售说放弃那个项目,也不是没有道理。但是从另个角度来看,竞争对手越是有优势,他们越容易感觉安全,甚至因为得意而忽略。而那条鸡蛋上的缝,可能就在竞争对手忽略的地方。

  复杂销售是个长期的过程,如果竞争对手过于关注项目的“时间”,希望在占有优势的情况下尽快推进并签下项目,那么他们很有可能忽略了组织上的“空间”,无法在短期内获得所有人的支持。而利用时间争取空间,恰恰是销售老手常用的手段。
  复杂销售涉及到客户内部的多位决策人,这些决策人的意见有时候很难统一。即使做得再好的销售,也很难赢得所有人的支持,而那些被忽略或压抑的人中,很有可能就是我们未来的支持者。这个项目中,恰恰就是通过竞争对手最有优势的财务部门,在底层使用者中找到了机会。

  当竞争对手占尽优势时,我们不能用报价格、搅局等“毁灭法”来破坏客户的项目,那样做的结果就是我们永远失去了和这个客户合作的机会,因为在客户看来我们是一个极不负责任的供应商。我们能够做的,依然是想尽办法帮助客户。从销售的角度来看,争取在客户机构里与更多的人员进行接触,总能找到鸡蛋上那条裂缝。

  我们地位根深蒂固

  我们曾经也有投入了大量的时间和精力精心运作、感觉十拿九稳的项目,在最后一刻因为某个不经意的小过失,导致满盘皆输。在我们享受成功赢得竞争对手占尽优势的项目同时,必须也要承受丢掉我们占尽优势项目的痛苦。这样的故事每天都在上演,销售就是这样,有着太多的未知,充满了刺激与魅力。

  当我们占尽优势时,如何能够把胜利保持到最后呢?
  前几年我亲身经历了一个项目。那是一家合资企业,香港某集团投资收购了内地一家知名的传统国有企业。这种企业的内部关系向来很复杂。我们参与项目时,还有国内外其他几家竞争对手也参与了。刚开始我们接触的是企业的信息中心主任、企管部长和财务部长。
  与客户的初次见面是在一栋老办公楼的一间狭小的办公室里。那是财务部长的办公室,我们见面时间不长,财务部长就把财务部的几名骨干一起叫下来,和我们一起沟通。因为我们做了一些准备,面对这些企业的骨干,也提出了一些有针对性的问题。客户感觉我们提的问题很专业,切中了他们的“要害”,所以比较谈得来。我们在拜访客户的时候,能够提出针对有效的问题,比直接介绍我们自己的产品和方案更能树立专业形象。

  虽然我们没有讲什么,但那次沟通比较成功,财务部长也很愉快。他们知道我们有过专业的背景,也有同类企业的实施经验,便希望我们能够为企业进行一次技术交流,介绍一下我们的相关经验,并对他们的问题进行一定的探讨。财务部长表示会请在香港的财务总监过来一起参加。

  在那次会面之后,财务部长送我们出了办公楼,大家边走边聊。我问“听部长口音不是本地人,您是哪里人啊?”部长说“你说对了,我不是本地人,我是东北人。”我说“哦,到这里工作可真是不容易,家属有没有过来?”部长说“没有,就我自己一个人在,我经常回去。”我说“那您自己能到这家企业来负责财务,可是不简单啊!”财务部长和我说了一句很有价值的话“我是代表港方的。”

这是个很强的信号,我们如果要赢得这个项目,“站队”就显得很重要。而恰恰此行我们赢得了这位财务部长的好感,对我们后期推进项目起了很大的作用。随后我们与这位部长保持了密切的联系。而考虑信息中心主任和企管部长在收购之前就在那家企业,我们安排其他同事进行拜访,并保持联系和沟通。

  接下来的技术交流如约而至,我们根据前期所了解到的情况,结合我们在行业的相关经验,为客户做了一个全面规划的介绍。香港来的财务总监对我们的方案也很认同,并且提出了几点建设性的意见。当这位总监有什么疑问时,那位财务部长也能主动站出来帮我们解释。
  但意料之外的事情还是发生了。客户的信息中心主任一直强调技术的先进性,几次提出生产数据的直接采集必须同步进行,否则系统中的数据会不及时,并多次强调这是个非常关键的问题,并且提出另外一家供应商能够很好地解决这个问题。而坐旁边的企管部长也会从企业管理的角度,说系统会对管理组织和业务流程带来很大的变化,我们必须要重视并不断优化。每当那两位主管说话时,财务部长都默不作声、不予理睬。

  我们作为来交流的供应商,必须重视客户所有问题。并且通过我们其他同事的拜访与交流,也了解到信息部门有那样的考虑,对此问题也有准备。于是我们针对他们提出的“数据采集”、“流程优化”等问题一一作答,客户对我们的回答也比较认同。
  接下来,几家竞争对手也进行了方案交流。据说情况和我们有些类似,三位部长依然是持己见。而客户感觉我们的方案比竞争对手更专业一些。因为这种内部的分歧,客户无法把项目推向下一步。

  我们在随后的拜访和沟通中了解到这个情况,给客户提了一个建议。我们“每家企业都有自己的实际情况,我们的目标要明确并且可行,我们建议先进行管理咨询,明确项目的范围和目标,然后再确定系统的应用方案。”这个提议得到了财务总监和财务部长的认同,可能是他们对系统的目标有清晰的认知和想法,也可能是出于对我们的信任,他们强力支持我们先进行管理咨询。财务部长当时和我们说“你们具有行业经验,相信你们可以做好。特别是和你们沟通很愉快,让你们来做这件事情,我很放心。”这话不言自明,我们领会住了部长的想法,部长也相信我们能够配合好他的工作。

  在大家共同的努力下,企管和信息部门也没有反对这个提议,于是我们就着手签订咨询合同。
  咨询合同是和另一位副总谈的,他是信息中心主任和企管部长的直接上级领导,也是当地人。合同进行的很顺利,并且把我们的对客户的建议应用范围、建议软件价格都列入了合同,还约定如果由我们提供后续的软件和实施服务,将予以一定的优惠,价格不会高出我们前期的总体投资概算。
  我们知道这样的合同签订之后,相当于男女双方已经“定婚”了,如果没有特别大的问题,双方一定会携手奔向美好的未来!而在我们看来,我们已经基本上拿下了这个合同。
  意想不到的事情发生,让人感觉确实是意料之外,但仔细一想,又在情理之中。


  在组建咨询团队内部交接之初,我们和咨询团队进行了深入的沟通,把企业的组织结构、前期接触的客户方主要角色、这些角色之间的微妙关系,特别是港方与当地之间博弈的情况,都全部告知了咨询团队,还特别强调了我们前期的“支持者”是财务部长,我们要特别留心。虽然如此,就在我们咨询团队进厂咨询一个月的时间里,这个项目开始有了微妙的变化。

  客户方的项目经理是那位企管部长,信息中心主任负责协调。我们的咨询团队与他们一起到各部门进行调研,一起与各部门负责人进行沟通,餐饮住宿也由他们一手安排,他们在一起很融洽。他们白天可以说形影不离,还利用晚上时间到外面喝喝小酒、唱唱小歌,一派团结景象。那位和我们谈合同的副总也偶尔露面,与民同乐。

  在这个过程中,咨询团队认为“客户方”如此的配合,并且客户的高管也如此重视,这个项目没有问题。他们忘记了我们交接时提到的问题,忽略了“港方”的力量。所以,咨询团队把曾经力挺我们的财务部长作为一名普通的部长来对待,很多具体的需求也没有深入听取他的意见,对他所提出“成本为中心”的观点有些偏废,而是遵从了企管和信息部门的“以生产为中心”的意见。
  就在调研即将结束的时候,财务部长给我们打来电话“你在北京吗,我正好路过北京”。我们的销售说“哦,部长,您到北京啦?正好不巧,我在外面出差。你有什么事情吗?”部长说“你在外地啊,那算了。本来想和你见面聊聊。”我们的销售说“哦,部长,没您就没有我们这个项目,您多支持啊!我们一定好好感谢您!”部长呵呵笑了两声,挂断了电话。

  现在想来,那位部长应该是感觉有些不妙,这个咨询项目和前期想象的有所不同,甚至有些变味了。他应该是希望和我们好好聊聊,看看如何纠正和弥补。而我们的销售认为,部长路过北京,可能是叙叙旧情而已。那是我们的第一次忽略曾经强力支持我们的关键角色,但当时大家都没有意思到,包括销售和咨询团队。

  一个月后,我们的咨询工作结束了,一尺多高的咨询报告摆在客户面前。咨询团队意气风发地向客户汇报了咨询的结果,听众“客户方”的建议,把项目的预算直接做到了接近千万级,而置咨询合同中约定的前期投资规划于不顾。还把形成的“系统功能说明书”作为招标文件的组织部分,准备即将到来的招标。

  在咨询过程中,咨询团队和企业的副总、企管部长、信息中心主任等“本地派”建立了良好的关系。而由于“港方”对我们的支持,才让我们参与这个项目咨询和招标标准的制定,包括企业的一把手我们都已经拜访过多次。当时看来,这个项目铁定是我们的。
  那次招标,我们都去了客户的现场。当晚下飞机刚到酒店,咨询和销售团队就分别给客户打电话,咨询团队负责给副总、企管部长、信息中心主任等联系,我们负责与财务部长联系。其他人的联系都很顺利,得到的消息都让人比较放心,除了财务部长的电话占线或没人接。

  好不容易财务部长的电话接通了。我们说“部长,我们到了。一切都还顺利吧?”部长直接说“嗯。不过你们的工作还是有点儿小问题。”我们说“是吗,那一定请您多支持啊!”部长在电话那头说“哦。你们好好表现吧。”他便挂断了电话。
  那句“有点儿小问题”并没有引起我们的警觉。其实那时开始,我们就感觉财务部长与我们开始有些生疏,不过大家考虑局面如此之好,并没有太关注。

前来投标的供应商有三家。讲完标之后的时间里,副总和企管部长、信息中心主任和我们联系很通畅,甚至他们给我们透露了很多内部的消息,可是财务部长与我们的联系不知怎么就中断了。听说后来客户内部分歧比较大,虽然有副总和多个中层支持我们,但最终的结果,竟然是我们丢掉了那个项目!

  后来,我们内部有人说是香港那边直接指定了供应商,也有人说财务部长和竞争对手早就认识,他们是套取我们的咨询方案,交给竞争对手来实现,从而弥补他们的产品功能的不足,说他一开始就是支持竞争对手的。

  这些现在看来可能都是脱辞。虽然这个项目的失利原因是多方面的,比如销售对咨询团队的过于信任,放手交给他们进行咨询,而销售在咨询过程中没有更多的关注和跟进,比如咨询团队销售意识的淡薄、忽略了客户内部之间的博弈。但是我们曾经两次得知财务部长“想和我们见面聊聊”、“工作中有些小问题”,但我们考虑局面全在我们的掌握之中,并且前期是他亲自选定我们合作进行咨询,不至于反过头来支持对手而否定他之前的决策。但事实就是发生了,相对于得到供应商的信任与全力配合、帮助他加强控制的“赢”来讲,否定自己的决策就显得无足轻重了,最后财务部长成了竞争对手坚定的支持者,成也萧何,败也萧何。

  相信很多销售有过这种经历。已经支持我们的人,最后却支持了竞争对手。我们占尽优势,最后却出乎意料地丢掉了。细回想起来,销售认为客户已经很支持我们了,我们的优势是那么明显,而在后续的运作和跟踪过程中,就把那些“绿旗”视为了自己的地盘,根本没有关注这些“绿旗”的感受和新变化,而这种大意和忽略的结果,就是让这些“绿旗”变成了“雷”。

  在复杂销售中, 我们“占尽优势”的项目更应该时时刻刻苦心经营,哪怕这家客户现在已经使用了我们的产品和方案,已经是我们的长期客户。相比那些新项目和新商机,这样的成果是我们投入了巨大的时间和精力苦心经营而来的,我们更应该珍惜。
  尽管占尽了优势,我们仍然不能高枕无忧,应该时刻关注那些优势的动态,关注客户的新需求和新变化,时刻警惕那些变化带来的影响,确定这些优势一直是我们的“绿旗”。
  战战兢兢、如临深渊、如履薄冰,这才是赢得长期销售的成功、实现客户长期经营的方法。


  如果我们价格很高

  价格永远是销售竞争中最敏感的因素之一。不同厂商因为产品和服务的不同,因为竞争策略的不同,在同一个项目中都会报出不同的价格。而这种不同的价格在客户看来,会成为决策的主要因素之一。

  在日益激烈的市场竞争中,很多供应商甚至不负责任地报出低价来窃取订单,先把客户的“拉上船”,在合同签订后的实施服务过程中,再借助各种名目收取客户费用。客户也会因为“上了船”不得已追加投入,但心里着实憋了一肚子火,但别无选择。这种欺骗和伤害客户的作法,最终的结果就是失去这家客户。当今市场上此类案例举不胜举。
  但如果不以低价格参与竞争,而客户把预算和报价看得很重时,就增加了销售的难度。如果销售宁可承担丢单的风险,也不愿意改变产品和服务的内容,也不愿意欺骗客户,坚持原则不降价,这需要一定的魄力和耐心。

  曾经有家民营企业和我们谈合作,希望借助我们的系统管理他们的业务。在经过调研和分析之后,我们制定的方案得到了客户的高度认可,同时我们预算也超出了客户的心理预期。当时我们制定的投资预算为70万,客户觉得他们的企业和同行相比,管理相对“简洁”一些,别人花那么多钱的系统,他们不一定用得了那么多钱。在谈判几轮之后,我们没有降多少,于是客户找到了另一家同业竞争对手,请他们来报价。

  那家供应商见客户在没有安排调研和方案汇报、也没有深入考察的情况下,直接让他们报价,他们明白客户是为了“比价”才找到他们,竟然直接抛出25万的低价。
  如果当时另外一家公司报价与我们相当,基于前期我们做了大量的工作,对企业如此了解,客户在相差不大的情况下,相信会优先选择我们的产品。
  如果对方报价在五六十万之间,我们是很难办的,因为我们必须找出更多的理由,来说明我们为什么比竞争对手要高出十几、二十万。

  当得知这个25万的报价时,我们心里明白,他们已经出局了。接下来的工作,我们列示了并解释了报价的详细组成,特别说明了我们与竞争对手不同的“独特差异优势”,而这些优势是能够帮助客户解决他最关心的问题,给他们带来更大的价值和投资回报。而25万的价格,连实施期间投入合格顾问的成本都不能支撑。

  当时如果我们再降价,已经无效了。如果降价,会让客户认为我们刚开始就想用高价来欺骗客户,或者让客户感觉我们会为了拿到单子而置客户的风险于不顾,或者让客户感觉我们似乎有太多的水分,我们终究会留下一个不怎么正面的印象。

  所以,大幅杀坐往往无效。
Nothing is impossible to a willing heart.

人死卵朝天,不死万万年,怕个鸟!

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